前言：一个时代的终结，总是伴随着一些标志性人物的谢幕而终结，常小兵可以说是中国电信行业辉煌与繁荣时代终结的标志性人物之一，作为执掌中国第二大运营商中国联通超过十年，在调任中国电信掌门人半年后落马的行业高级管理者，随着昨日(7月11日)中纪委监察监察部网站宣布双开，常小兵本人进入立案审查阶段，他成为一个时代的句号。

　　一个时代：蛮荒增长与非理性繁荣

　　常小兵的职业生涯与中国电信行业的改革和发展紧密相伴，作为身在其中的规则制定者也是执行者，中国电信行业无论是在管制模式、发展模式还是增长结构，都有常小兵的烙印和痕迹。

　　2000年常小兵从信产部电信管理局调任中国电信副总经理的时刻开始，恰是中国电信行业蛮荒增长的开始。在这一年，中国三大运营商的多寡头垄断格局、国有企业海外和国内上市的格局、在这个行业的历史舞台上即将执掌近十年具有重要影响的管理者们已经登台，符合现代市场经济的现代化的公司治理结构已经基本成型，大幕在这一年徐徐拉开。

　　常小兵本人或许在彼时也没有想到，2000年之后，他将与他同时代的同事们将在中国电信行业十年蛮荒增长的历史舞台上，同台竞技，并交出不同市场绩效的治理成绩。

　　此后常小兵在2004年调任中国联通，开始了为其十二年，执掌中国联通的历程。在常小兵执掌中国联通的十二年中，是中国电信行业蛮荒增长的时代，中国的移动通信从漫长的2G时代，短暂的3G时代，快速的跨入4G时代；用户规模迅速接近人口规模的极限。而在这个时代，在蛮荒之地上，中国的电信行业管理者们发挥自己的创造力创造一个个增长的契机，短信时代的全民段子手、梦网时代的非理性繁荣，农村网络覆盖的大跃进，3G时代全民为苹果狂；而整个行业则伴随着非理性的竞争与过度发展，垃圾短信成为这个时代挥之不去的梦魇，此起彼伏的校园竞争让斯文扫地，互砍电缆、阻断互联互通也是这个时代的牛皮癣。

　　而常小兵作为中国联通的掌舵者，则可能对蛮荒与非理性繁荣有着不同的感触，在其调任中国联通时，也是中国联通CDAM网络上马两年之际，作为接任者，常小兵所面临的是一个双网(GSM、CDMA)内部博弈的基本网络基础，在联通十周年纪念期间，曾有行业人士分析说“在2G时代就运营着两张不同技术制式移动网络的运营商”全球除了中国联通，只有日本的KDDI，运营两张网的弊端在于“由于两张网络的能力与规模都曾存在不同程度的同质性，使这些运营商都在一定时期内面临过严重的双网内部竞争问题，这种问题体现在不同网络的发展定位、资源分配、用户市场协调等方面”。

　　解决这个问题，常小兵需要等待漫长的四年，直到2008年在发放3G牌照时，才作价出售给对移动牌照渴望已久的中国电信，甩掉CDMA这个烂摊子。

　　我相信当时常小兵的内心是轻松和愉悦的，对当时他执掌的中国联通来说，可以把精力放在发展拥有全球主流技术制式优势的WCDAM上，是一次千载难逢的机遇，毕竟他的同事在另外一个运营商正在经历自主产权的煎熬。

　　对于常小兵而言，执掌中国联通所面临的另一个蛮荒就是2008年中国联通与中国网通的合并，不停的人事动荡与组织结构动荡，是常小兵不得不去解决的问题。我相信这事情一定耗费了这位在业内被看做强人的精力。每次合并重组，对中国联通而言都是一次内伤，体现在市场绩效上则是在3G时代拥有者天时地利人和的中国联通并没有弯道超车，反而不断的措施良机。

　　内部环境，或者说内患，在外人看来始终是常小兵治下的中国联通的阿喀琉斯之踵，从双网的内部博弈到合并重组之后的人事争斗，都消耗了中国联通发展的动能，形成巨大摩擦力。

　　一个人物：年度经济人物与强势管理者

　　或许人们应该记得，常小兵是2010年CCTV年度经济人物。

　　常小兵是中国电信行业历年以来唯一一位获此荣誉的行业管理者，他的获奖理由是：3G时代，他把苹果的形象装点在联通世界之梦的扉页上；征战3G，他赢得一千三百万双手编制成就的花篮。融合三网，他把通讯的终端接入服务的王国。

　　在这次获奖感言中，常小兵说，2010年最有意义的一个地点是香山，因为除了他每周末愿意去爬香山之外，更重要的是“在我们事业发展的一个关键时间窗口，公司在香山开了一个务虚会”正是在这个务虚会上，“我们基本形成了我们坚定的3G发展的战略战术，这就是走一条有别于中国联通2G发展的差异化的3G发展之路。”

　　业内对常小兵管理风格多有强势的描述，早在其调任中国联通之前，坊间就有“在通信业内并不多见的锐利风格”的说法。

　　蛮荒增长和非理性繁荣时代能够成就事业者，必然需要的是威权和强势的管理者，其管理风格只能说顺应了那个蛮荒时代的需求，是那个时代的选择。

　　但是一个强势领导中国联通多年的人，并没有在本质上改变内部管理的重重问题，在2008年获得3G牌照之后，除了人事安排之外，常小兵还大刀阔斧的采取了集中化运营的策略，大幅度削藩——通过集中的信息化、统一的营销政策，削减各地地方大员的权力，对此做法现在很多人多有诟病，认为阻碍了中国联通各个地方的灵活性，但是我们也要看到在“政令”统一上，彼时的中国联通看上去更加高效，集团总部的精英们掌控了全国的局面，行业内并不乏艳羡者。

　　一次遗憾：错失3G窗口与4G纠结

　　作为为中国联通确立了3G差异化战略的人，常小兵执掌中国联通这艘巨轮，可为每年都举步维艰，这是一个负债率高达65%的企业，几乎每年都需要三四百亿的短期融资，用以发展市场。人们在3G时代对中国联通印象最深刻的是苹果和营销政策六统一，以及中国联通随着移动互联网在2009年爆发之后，积极拥抱互联网的开放心态。

　　但是错失3G窗口期，不可谓不是常小兵的一次憾事。中国联通当时拥有最成熟制式的网络、最丰富的终端品类规模、明星璀璨的苹果合作，但是，也只能是在此时但是，在经历了早期3G用户的快速增长之后，在后3G时期，注重营销和喜新厌旧的发展策略，使得中国联通的新增用户出现断崖式的下滑。

　　在2013年开始，整个行业开始认真的考虑上马4G的时候，常小兵治下的中国联通仍然纠结TDD牌照和FDD牌照的问题，仍然在试图通过大干快上HSDPA这一3.75G落后的技术，以及3G和4G一体化的路线，延长其3G红利期，但是却没有注意到4G已经像洪水一般狂泻而下。

　　这是战略的问题，战略的选择问题和失误只能指向公司的高级管理者，常小兵对此不应没有反思。

　　随着常小兵被立案审查，做一个执掌中国电信十几年的高级管理者，在其曾经参与、主导的行业，很多事情尘埃落地，也标志者蛮荒增长和非理性繁荣时代的结束。

　　但是或许我们应该反思的是，多寡头垄断、人口红利趋于零、非理性竞争依然在延续、门口的野蛮人(互联网OTT巨头)不断蚕食底线，新的游戏玩家正在加速进入，中国的电信行业是需要精英治理还是职业经理人治理？是供给侧驱动还是需求驱动？

　　到底我们是否在告别蛮荒呢还是正在亲手制造另一个蛮荒之地？