今年3月下旬，在中国电信集团公司“一去两化”专题研修班结束之后的第二天，中国电信广东公司就迅速部署，把公司56名二级经理正职派往中国电信学院参加培训。

广东电信一位中层人员的名片上写着：移动互联网渠道运营团队负责人。他对本报记者说：“以前叫‘某总’，现在改了，叫我店长吧。”

佛山分公司，是广东电信的重要战略单元，今年的主线就是营销模式创新，舞出佛山“Style”——“爱疯”舞、融合舞、社渠舞、宽带资费梳理舞。

正如广东电信总经理陈德兴所说，“去电信化”并不遥远也不神秘，它发生在每一个电信员工的身边与工作点滴之间。近期，本报记者专赴广东电信，探寻公司落实“去电信化”路上的实践。

去“行政化”观念新 步步新

扎根于改革开放前沿的广东，广东电信一直都有革故鼎新的传统，早在2006年，公司就提出了“去行政化”——全方位地改变“电信局”、“本地网”、“干部职工”等科层制、行政味的称谓和思维，对公司运营流程进行公司化的改造，让行政氛围少一点、企业氛围多一点。“去行政化”的落地让大家用公司化的视角做事，效率提升了，管理变得精细起来，更重要的是，让员工的思想观念向“市场化”转变。

和广东电信管理层、有关员工交流时记者感受到，“去电信化”更多属于思维层面，要打破电信“围墙”：转变观念、创新思维、开拓思路，从理念、技术、业务、服务、体制、机制、组织、文化等方面，自我审视，在保留合理内核的基础上，抛弃过时的、过分的、不必要的累赘和禁锢。有“破”有“立”，有“扬”有“弃”，比如，破除繁杂流程和僵化机制，建立以客户需求为导向的灵活机制；发扬管道优势，但抛弃管道基础上“以我为主”的思维。

正因为意识到员工思想转变的重要性，在中国电信集团公司“一去两化”专题研修班结束之后的第二天，广东电信总经理陈德兴就迅速部署，把公司56名二级经理正职派出参加培训。公司在第一时间协调中国电信学院，委托学院进行课程设计、开发和实施，课程包括集团公司王晓初董事长“一去两化”战略主题授课录像、“一去两化”的创新思考、从技术发展看“去电信化”、如何落实“一去两化”等内容。同时，公司紧锣密鼓组织实施了二级经理副职、县级分公司总经理、三级经理以及全体员工的“一去两化”宣贯培训。

“三补三不补”愈精准 愈市场

“评价经营成效，不能简单地看预算完成情况。对外要看市场份额，这代表竞争力；对内看收入贡献，这代表贡献度。”这是广东电信近年来发展的指导思想。公司经营人员认为，其本质就是市场化。

在这样的指导思想下，“哪里有钱赚，哪类客户贡献大，就把资源（补贴）投向哪里”成为广东电信拓展市场的指挥棒。2013年，公司在移动业务上全面实施了“三补三不补”政策。对于ARPU大于80元的客户，实行三补，包括机补、话补和渠道佣金补贴；对于ARPU大于等于49元、小于等于80元的客户，可以话补，也可与合作方进行一次性合作分成；对于ARPU小于49元的，实行三不补，可与合作方收入分成。从今年第一季度来看，公司终端补贴结构趋于均衡，80元以上套餐用户，终端补贴金额占比超过90%，189元以上套餐用户，终端补贴金额占比超过60%。同时，把资源导向了有价值的客户。第一季度月均净增189元及以上用户为去年同期的3.4倍，80元及以上为去年同期的1.2倍。

广东是全国发达的电信市场之一，需求复杂性也很明显。在市场拓展中，资源说投就投？公司张国新副总经理介绍，为了让资源配比更为精准、做好资源的管控，广东电信从2008年开始，打造“一个广东公司”的“六个一”集约，包括全省一个IT体系、一个财务体系、一个网运体系、一个营销体系、一个客服体系、一个人力资源体系。走在前面的“六个一”集约为广东电信目前进行的市场化资源配比打下了良好的基础。

市场化“玩法”对外抢盘 对内竞标

一个新“玩法”，带来了3.26亿元的增量。这种市场化的“玩法”，已经在广东电信落地。

在对外经营上，广东电信按照市场规律配置资源，打破过去的切块模式，从2010年第四季度开始，连年实施投资和营销资源的“抢盘制”，以内部竞争实现资源配置效益最大化。公司一开始只是把增量拿出来“抢盘”，现在几乎所有成本都拿出来“抢盘”，目的就是按照市场规律，哪里有效益就把投资和成本（包括营销成本和人工成本）投向哪里。通过集约化全省“抢盘”，21个分公司你追我赶。

以佛山分公司为例，2012年，佛山分公司收入占21个分公司总收入的9.2％，抢盘资源（营销成本＋人工成本）占10.4％，收入净增贡献达到全省的12.4％，收入市场份额提升0.9PP。“抢盘制”的实施有效地实现了资源配置的市场化、集约化，仅2010年第四季度，省公司就集约了2.6亿元营销和人工成本，到2011年和2012年，这个数字增加到20.5亿元和25亿元。此外，“抢盘制”还有力拉动了重点业务的规模发展，2012年，百元营销成本拉动增量收入30元，同比提升50%。

在对内管理上，广东电信按照市场规律，打破职位层级、自上而下下达预算等条框，在商客、电子渠道以及院线通、翼健康等新兴业务领域，广泛开展“竞标制”。

商客团队的竞标最为典型，公司以竞标方式组建省、市、县商客团队，打破传统界限，通过内部竞争，发挥鲶鱼效应，开展无边界营销。商客团队采取“1 5”模式，即每个团队由1名负责人和不多于5名成员组成，省级团队在全省、市级团队在全市、县级团队在全县范围拓展商客市场，提升中小聚类市场的增量收入。在考核激励方面，只考核增量收入，不考核存量；基本薪酬按原岗位执行，绩效奖金采取增量提成方式。各分公司在实践中不断完善商客团队运作模式，比如东莞分公司以负责人姓名命名团队，称为“东莞分公司商业客户运营×××工作室”，团队负责人直接向分公司分管市场的副总汇报工作。

广州、深圳、东莞、佛山分公司试点成立了20支商客团队，打破了网格限制，形成内部有序竞合机制，拓展关联商机。

值得一提的是，公司赋予商客团队自主经营权，团队负责人可自主组建项目团队，对团队成员有考核权和收入分配权。据悉，商客团队的组建，已经为公司带来3.26亿元的超预算外增量。下一步，广东电信还将在全省所有经营领域的所有客户经理中，包括党政军大客户经理、其他普通商客经理、网格社区经理、校园客户经理等等，全面推行与商客团队一致的经营激励政策。

“让员工人人都成为CEO，这就是再通俗不过的市场化了。”广东电信一位管理者说，通过大胆创新，公司内部机制活了，离市场也更近了。