在北京靠近东北五环的地方，有这样一栋大楼，倒梯形像一艘巨轮的前沿。这座大楼的顶部，有着这样一个标志，它就是公司的三撇徽标。我曾一直以为，这个标志，会永远跟我的生命交缠在一起。研究生毕业到如今，十年的时间，职业生涯的将近三分之一，我都献给了这个曾经我让我无比热血沸腾的符号——爱立信。

我2005年从中科院电子通信专业毕业，毕业后直接加入爱立信。从工程师，到项目组长，到项目经理，到硬件部门经理，再到软件经理，10年光阴弹指而过，即将离开之际，回忆往昔，颇多感慨，我能带走的除了微胖的小腹和双鬓渐现的白发外，也将是这段永不能逝去的记忆了。


文化篇

说起爱立信过去的10年，发生过太多变化，从公司Brand，战略调整，到公司BU、DU、PDU的合并整合，组织架构调成；从提倡创新变革，到大力推行Agile研发流程，再到扩张收购、节流裁员等等，可以说10年以来唯一不变的就是变化。不过唯独有一样东西一直没有变过，就是公司的文化“尊爱致诚、专业进取、坚持不懈”，而放在第一位的“尊重”，就是爱立信的核心文化。


不知道有没有人研究过，一个人需要多久才能融入一个公司，才能被烙上公司文化的烙印。可能在这里的很多人都跟我一样在不知不觉中将文化融入到血液中。在这里工作，可以持续享受礼貌，友善的氛围，并且自然而然地尊敬周围的人。记得刚进公司工作，我发现我老板，她给任何人打电话都先称呼对方“亲爱的”，我被惊到，而且不光是她，周围的人都这样。一个男工程师给另一位男工程师打电话时，也喊“亲爱的”，别人给我打电话也这么叫我，直到我也开始这么称呼别人时，才发现这就是文化的表现方式，就是以这样的简单、热情的方式感染着这里的人。这个习惯直到后来我换部门才消失，因为老板是外招来的。


文化对人的影响一切都在潜移默化中进行。有一天，我开始接待来访的供应商，看对方齐刷刷西装革履的阵仗，我瞬间压力山大，心里想“千万不能丢爱立信人的脸啊”。于是也故作大方，走过去用力地握手，把对方接到楼上会议室，热情地招待茶和咖啡，一直到最后送别，都尽力表现得像个外交使节一样。直到有一天，我也开始参加面试新人，每次到前台接待面试者，都确保用主动有力的握手和友善的微笑来让对方感受公司的友好，都尽力用客观的提问和礼貌的回答来让对方感受到尊重，让每一个参加面试的人都感受到爱立信文化中最精髓的尊重。


在这样的文化中，人是自由但并不散漫的，是放松但并不放纵的，是惬意但并不肆意的。


公司实行的是弹性工作制，早到早走，晚到了晚走，员工会根据自己居住的远近，交通方便程度，个人生活习惯来安排作息和上班时间。这样的制度充分体现了对人的尊重，体谅了员工都有个人和家庭的事情需要处理的情况，为大家提供宽松人性化的办公环境，而不是死板的打卡制度，或强制加班制度。公司不鼓励大家加班，大多数情况会合理安排工作任务和计划，不过有很多项目也会为了保证进度或者突击难题而加班。加班是没有加班工资的，公司一方面用年终奖来激励大家保证项目进度，也作为对加班的一定补偿。而实际上加班可以报销晚餐和打车费，还可以安排轮休，对于加班很多，工作成果显著的同事，也会为此获得认可，给与SPOTAward，Star Employee等的荣誉。我听过有的公司强制加班，听过有的公司例行加班而且有例行加班费，虽然能加强业绩，不过也容易让加班本质变扭曲，人到心不到，混时间，冒刷卡之类的事情成为常态。


爱立信的休假也是一种文化，每年的夏天，七月到八月的两个月里，瑞典总部大部分的同事都会进行休假，最短的两周，最长的五周。他们非常享受夏季休假，这一特点的形成跟瑞典的国家地理位置相关。瑞典处在北欧，每年大部分时光都是夜长昼短，到了冬天，更是长夜漫漫。瑞典人整个冬天都在每天白天只有短短几个小时的时光中煎熬，外面还常有雨雪天。到了夏季，阳光充足，天气晴朗，憋坏了的瑞典人必须好好利用这短短的两个月时间旅游度假，享受生活。休假对瑞典人非常重要，工作再忙，项目再紧，到了属于自己休假的时候，人就不见了，估计CEO都难把人叫回来。所以在爱立信中国，每到夏天，员工都会很愉快，因为在中国的瑞典人，和在瑞典的瑞典人基本都跑出去度假了，管理层中的中国人也会利用这段时间赶紧休假。员工中自然散发出强烈的小鬼当家的愉快气氛。



人物篇


10个老板


人在职场，永远都有这样一个关系，就是老板和你。


千里马需要伯乐，如果你遇到的老板是赏识你的，认同你的，重用你的，那你真的很幸运。


在爱立信的10年，来来回回，经历了10任老板，最短的几个月，最长的三年。每个人都风格迥异，有喜欢管理的，有喜欢管着你的；有关注细节的，有只从大局着眼的；有跟你站一边支持你的，也有跟你站对立面喜欢批评为主，并冠以这是最好的锻炼方式的；有崇尚专业精神，而近乎无人情味的，也有崇尚以人为先，为你着想为你谋发展的。


换老板换得太多，本来是件坏事，但是现在回头想想，倒也是一笔职场财富。从每个人身上都能学到东西，通过综合他们所有人的优缺点，可以总结出比较完备的理念，学会该做什么样的管理者，不该有什么样的行为。看到有的人用专业管理方法带团队，自己受感染也决定要专业一点；看到有的人的坚强、果决和执行力，自己也会去想什么事情、情形应该快速决定并强力推进，什么事情则需要放慢步调，并利用集体智慧民主解决；可以从强大的人身上学人格魅力，也同样可以从拙劣的人身上看反面教材。


10国老外


爱立信，作为跨国企业，在这里工作一定有机会接触很多国家的老外们，对于跨文化沟通合作，也必然会有所心得。瑞典同事，美国同事，英国同事，意大利同事，挪威同事，丹麦同事，加上德国、以色列、印度的供应商，日本的客户，可以让你充分感受国际化。


从前以为老外都一样，看着他们都喝咖啡，都吃生冷的莎拉，面包，所以也一直用同样的标准和眼光来看待他们。接触了不少人，感觉好像人与人之间并没有太大差别。比如沟通方式，都说西方人说话直接，中国人说话含蓄，其实也有中国人说话露骨，西方人绕圈子的。瑞典文化是一视同仁，大家互相比较客气，但是也有非常难沟通的。都说西方教育让人比较开朗，但是孤僻少言的、猜忌和小气的也有。其实如果单纯从人的角度看，人本身的性格，内心感受，需求，害怕等，是共同的，感觉各个国家的人性本质其实差别不大。


那到底有什么差别呢？


有一次在意大利参加培训，中间吃午饭，培训师是美国人，他点了一份意大利面，一份蔬菜沙拉，一份饮料，旁边坐的是意大利同事。美国人吃饭时，一口意面，一口沙拉，一口饮料，吃的很有滋味，旁边看着的意大利人看着很抓狂，纠结半天，终于还是忍不住开口：“你怎么能这样吃意面。”美国人一脸愕然，看看周围的人，完全不明白自己犯了什么错。意大利人说：“必须先吃完意面，再吃别的”。后来有一次我在国内跟意大利吃味千，顺便点了几个小吃，鸡翅啊，鱿鱼圈，炸虾。桌上的人都是动一筷子面，西一筷子小吃。意大利同事，眼睛直勾勾看着鱿鱼圈被吃光，都没有动筷子去碰。我看在眼里，叫服务员过来，又点了一份刚刚的鱿鱼圈单独给他，他很绅士地吃完面，开始满足地享用。


根本差异就在于文化差异，饮食习惯、生活习惯。了解一点各国间的基本文化差异对于跨国交流很有用，只有懂得文化差异才能明白行为背后的原因，你才能使用恰当的方式。能学会几句各国打招呼的语言也很管用，比如moron,ciao,阿里阿瑟哟等等。



面试篇


都说什么样的人找什么样的工作，性格之所以决定命运，主要就是工作对性格是需要匹配的。


走进北京爱立信大厦的三楼，有一种走进学校图书馆的感觉，浓浓的学霸范儿，多数人戴眼镜，不太擅于言辞，但是却从脚步和神态中透出足足的自信心。不难猜到这一层是爱立信的研发中心，优秀的技术新生代和资深大牛随处可见。


走进四层或者以上，情形就完全不一样了，服饰、颜色都是职业范，能量全部透过谈话笑容和肢体语言自信地投射出来，不奇怪，因为这是人力资源、市场和销售部门的精英们。这种性格和职业类型的同步的情形就是自然匹配的结果。面试本身也能给工作带来很多乐趣。曾经有一位HR跟我说，她特别喜欢自己的工作，因为每天都可以跟不同的人说话，了解和探究人使她非常开心。她确实认识很多人，微博的粉丝竟然有3000多人。通过询问和观察来判断人才是需要技能的，每次自己为公司招到优秀的人才，都非常有成就感。如果你面试过许多人，通过一个一个成功和失败的案例，对比和校准之后，你就可以形成自己的判断方法。


面试的关键因素，可以总结出来送给需要的人：有的放矢，充分准备，自信沟通，积极表达。


爱立信研发面试流程基本上是分为技术和软技巧两部分，技术部分重在强调自己的强项，而不是强调自己什么都懂什么都会一点。软技巧部分，重点在于展现自己的自信，沟通，表达，思路，价值观，职业理想等。


有的放矢充分准备，是面试成功至关重要的部分。所有的岗位招聘，都有一个岗位要求，就像是有一个圈，招聘者对比应聘者的技能经验与岗位要求的过程，就像是在做一个类似套圈的动作，与圈的匹配度越高，被圈中的机会就越大。很多应聘者失败的原因，并不是应聘者本身不优秀，而是没有注意到圈在哪里，重点在哪里，面试中强调了很多自己觉得重要的优势，殊不知岗位要求的优势却没有很好展示，造成出圈，不合适，浪费了机会。其实，公司差异、行业差异、岗位差异造成了几乎很难找到完全对等的机会，而每个人都有一定的灵活性，自己如果懂得调整自己，有的放矢，就能让自己能够尽可能展示出更高的匹配度。


简历是敲门砖，本身要有针对性，专属性的简历比通用简历要更具备竞争力。对于多数的技术岗位，在简历里面罗列了几十个技术特长的人，往往没有在一个技术特长上罗列几十个项目的人受欢迎。技术特长是个人的核心竞争力，在某方面的长期经验比长期把时间分布到很多方面的经验更具备竞争力。所以对于多技能的人来说，应聘不同岗位时，更应该强调的是自己相关岗位的技术优势。


在技术面试中，自信肯定快速的回答能够获得更高的信任度。不知道答案却乱猜测的回答，减分程度比诚实回答“不知道”要严重很多。诚实、坚定的表达非常重要。


部门经理比较关注的，首先是专业匹配度，第二是个性匹配度，看看性格跟本部门同事是否能融洽，气场合不合。一个部门的同事，有时候常常在个性上面很接近，往往就是老板造成的，选择跟自己相近的人，是大多数老板的习惯。有的经理也会有意选择不同性格的人组建团队，如果CEO在清华的演讲，如果他的团队都是跟他一样的人，可能会因为听不到反对意见而造成严重的决策错误。


在HR的面试中，通常首先考察综合匹配度，如性格特点是否符合公司文化，是否有团队合作精神，是否有对技术的兴趣，个性优缺点，个人成就和失败的故事等。再重点考察稳定性，如询问个人生活家庭等个人问题，还会问通过考察离职原因，职业打算等来判断稳定性。


群面，是常用的毕业生面试方法，通过群面，能够看出一个人的沟通，表达，思路，团队合作，基本领导力等，是非常有效的面试工具。在群面中，积极主动是关键因素，谦虚、友好礼貌、合作也很重要的。不说话不行，只顾自说自话压制别人也不行。



管理篇


通过爱立信的文化熏陶，从爱立信的管理流程和管理理念中，自己逐渐沉淀出这样的管理模式--用心带人，用法治事。


团队管理- 用心带人


爱立信文化中对人的尊重，对人的关注和培养，对人提反馈意见，都要求管理者用心来体现。把人和事情分开来研究，就能避免主观偏见，以及对人的不尊重。比如有人犯了错误，如果把关注点放在人犯错误的主题上，就变成了批斗，而忽略了更重要的总结和反思；如果把事情跟人分开，把事件中的人提炼成一个客观主题，单独分析事情发生的经过、错误的细节，人的因素就可以被客观体现出来，再来总结如何通过改进事情发生经过的环节和流程来避免事情再度发生。之后再单独跟人来分析回溯整个过程。在分析过程中，将犯错误的人作为旁观者的立场来分析，共同达成事件中对当事人的客观问题的认识。这样的分析过程，是关注在事上，而不是在人的批判上。要做到如此，关键取决于管理者的立场是帮助人，还是批判人。


在管理中对人的关注和尊重，并不意味着对人的放纵。对于团队的高标准，项目的高输出，在关注和尊重人的前提下，仍然能够得到很好的实现。让团队认同目标，认同价值，在实现团队目标的同时追求个人发展和个人成就感。一个优秀的团队，是希望将事情做得更优秀，渴望挑战，而且不能容忍自身平庸拙劣的。给团队设立高标准高目标，往往可以产生更高的驱动力。


用心带人，体现在包括对人的工作、内容、困难和需求等的及时关注和支持，还体现在及时的反馈认可上。对平时的小小的良好的表现的认可，是持续激励的好办法。很多经理都明白要鼓励和认可员工，却很难发现自己对于表扬和认可的吝啬。爱立信的经理，长期都在研究如何认可团队和个人，都擅于运用不同的手段来激励。比如“感谢墙”，上面贴着很多小黄条，“我今天要感谢谁对我的帮助”，比如“月度光荣榜”，上面有某人这个月的成就。比如“大大小小的项目庆祝”,“创新榜”，“最佳xx”墙等。有的经理对人的评价可能很久才会有一次，而且只是，“挺好的”三个字，空泛乏味，没有内容，员工很难明白自己到底哪里好哪里不好。而有的经理观察入微，平时就能发现员工身上的优点和一些小小的好的行为，并立刻把这个行为复述出来进行表扬，让员工备受鼓舞。比如有的员工每天都有一个习惯将自己的任务写成小黄条，按照重要等级去逐个执行，看到小黄条的经理如果能够马上发现并指出这个行为的好处，并且鼓励和表扬，这样的行为就会被这个员工因为这次表扬而很骄傲的继续下去。


用心带人，还体现在对其个人生活和家庭困难的关注上面，有的老板只关注人是不是来上班，是不是完成任务，对其生活中遇到的困难不关心，或者如果知道别人的隐私后当成八卦来谈，这是非常糟糕的例子。一个优秀的经理会跟员工进行完全互信的沟通，懂得保护员工隐私，懂得体谅困难并做出合适的安排，当然中间还需要把握好尺度，做到保护而并非袒护。


用心带人，还体现在对个人发展的用心和投入上。有的经理虽然答应给员工机会发展，却只是简单地要求员工自己想、自己寻求机会，效果跟没有给机会没什么差别。因为很多员工其实并不够成熟，不太能看清楚自己，他们需要的帮助首先是要经理帮助他们弄明白自己是谁，自己想做成什么，自己可以做什么，自己的优缺点。第二是经理让他们看到他的各种可能性，让他们看清路在哪里，然后再鼓励他们去选择。如果管理者对于员工本身的发展没有付出过心血和帮助，结果会差很远。


用心带人，还体现在对人有客观全面的认识。千里马常有而伯乐不常有，能够用人所长是一个优秀管理者必备的能力。经理的使命之一是需要发现人才的潜能，也需要能够帮助别人认识弱点和缺点，帮助人改变和成长。这中间，常遇到的棘手问题是如何给提负面意见、讲缺点、讲改进。低级别的管理手段，是换人，把一个团队中低能者换掉，这一点本身制度上没有错，不过有少数经理利用这一制度，把与自己看不顺眼的人排挤换掉。而好的经理，通过用人所长的安排，客观针对性地帮助每个个体成长，让团队中弱者也变强，强者更强，就可以把一个普通团队打造有凝聚力有激情的超级团队。


用心带人，还体现在针对型领导，情景型领导，对于新人，成熟有经验的人，有才华的人，理智的人，感性冲动，需要有不同的恰当方式去对待。爱立信内部推广的经理人情景领导力，是非常有效的管理技能。将人的成长分为四个阶段来分别对待，从充满激情和动力的新人，经过了挫折充满沮丧的次新人，成长到能力提升却可能满腹怨气的有经验同志，再升华到充满信心且能力独当一面的资深支柱。这个过程可能是并不明显而且常常容易被忽略的。新人需要细节指导，次新人需要关注和鼓励，有经验的需要重新看到自己未来的方向和机会，资深者需要空间和信任让其充分发挥，并关注其进展和成果；


质量管理 - 用法治事


有了优质的团队，良好的素养，取得漂亮的成果就是时间的问题。不过只要是人，总会有犯错的时候，会有懈怠的时候，会有遗忘的时候，也会有沟通产生误会的时候，这些就是人本身的短板，而工作中出现的各种问题，基本由这些原因造成。特别是当一个团队在一起合作时，如果管理不得当，这些短板就会叠加在一起；如果处理恰当，就会形成互补。质量管理，目标就是寻找人犯错的短板，用流程和制度来保证质量，追求将人和质量分开，尽可能减少因为人本身的因素对质量的影响，尽可能减少产品基本质量的对人本身的依赖性。


在爱立信，如果认真分析过人和质量的关系，可以总结出如何利用人的创造力和智慧把产品品质提升到出色，如何利用法制和流程来避免人的粗心和沟通障碍等低级错误对质量的破坏。


例如，组织10个优秀的工程师各自来做设计，这10个人或许可以分别用不同的方式实现出所要求的功能，但是每个人的过程和方法可能会有很大的差异，结果也会有很大差异，质量就会随着隐含错误的数量和等级有很大差异。这个时候流程和制度也许没有巨大的差别，因为对于每个人单独的设计来说，至少保证了一个点，就是这个设计是遵循一个想法，目标清晰，执行效力高。


但是如果把难度加大，如果企图让这10个人的设计能够组合在一起，成为一个更大的产品，那如何将这个整合之后的产品质量做好，难度将是指数级上升的。这个时候流程和制度的存在与否，就是成功的关键。


在现实中，一个团队成员背景不同，知识经验不同，能力不同，可能出现的问题千差万别。这个时候呈现出各种管理方式，比如问责制，唯你是问的方式在不少企业广泛被使用。当每个人都背负着极大的业绩压力去与别人合作时，自然会更小心谨慎地反复检查，增加主动沟通，质量会得到一定的提高；比如机械流程管理模式，这种管理适合简单的重复性劳动，比如工厂生产线，追求的是重复操作的准确性和一致性；比如爱立信的软件开发使用了敏捷开发和精的管理模式，这套模式的优点在于，很好的控制了需求颗粒清晰度、合理的团队规模和合理的开发时间，将责任放到团队而非个人，强调团队的灵活机动和自主改进能力。这套管理系统本身是先进的，本能使速度和质量达到一个新的高度。但是，在爱立信全球研发全面推广的数年之间，虽然确实有不少部门从中获益，不过也有少数研发中心并没有获得质量和效率的提升，这其中的关键，还是没有抓好人与质量的关系，没有抓好人与流程的关系。也在于误读了敏捷开发的精髓，有点断章取义地使用敏捷开发的理念。比如，过去被流程缠绕的团队，在敏捷开发中为从流程中解放而欢呼，因为敏捷开发强调灵活自主，不强调流程；比如，过去花大量时间写文档的团队，在敏捷开发中为从繁琐的文档中解放而欢呼，因为敏捷开发强调了不必要把时间花在繁琐完整的文档上。这两点被大部分团队广泛认可，却没有发现在不知不自觉中已经将规范流程模式，扭曲变成了作坊式任性开发模式。


质量管理是一个很庞大的话题，如何治理要根据具体情况分析，不过基本思想还是回归到这样一个理念--用心治人，用法治事，好人加好制度才有好质量。



职业发展篇


职业发展，这是在职场最热议的话题，也是永远不会过时的话题，很多人打从刚工作起就一直在探寻，一直到退休，也许都还没有一个很好的答案。


在我自己接触过的人中，仅有非常少数的几位，是完全不关心职业发展和自己的未来的，一位是富二代，工作就是为了填满自己的空隙和满足自己兴趣，所有的加薪评级组织变化等影响对他都是浮云；一位是拥有完全不同的世界观，研究人、佛、神、主的关系的，现代管理学一不小心就会成为他抨击的靶心；一位是51岁的英国老工程师，眼里只有两件事情最重要，一件事是还能继续做设计，另一件则更重要，就是能否有人可以跟他说话聊天，而聊天的内容一多半也是当年他做的设计；除了这几位，大概也就只剩下几个对职位无规划只图平平静静工作下去的。而大部分的人，心中都有对未来的渴望和期盼。


职业发展，被大多数人简单理解成在一个公司的升职加薪，但是如果只是这样想，可能很容易遇到职业发展瓶颈，也很可能让自己长期处于不安中，因为总在问自己一个问题，什么时候才能轮到自己。


相信很多人都跟这样的观察，在国外的研发机构，都是资深的工程师，30到40岁的人，在公司都是属于刚开始打拼的后辈了，70岁了还在工作做主设计师的你可能也见过。为什么到了中国的研发机构，平均年龄一般都在30岁左右，刚过30的就已经是老同志，公司骨干主力选手了，这是为什么，国外的年轻小伙都去哪了?中国的资深工程师都去哪了?是不是中国人长得年轻，40岁跟30岁差不多，老外30岁就已经跟40岁差不多的原因吗？好像没有差那么多。为什么中国的工程师刚工作3、4年就开始着急自己的Promotion, 老外工作10年才被认可为senior，工作20年也不关心自己是不是经理。也许有这样的一些答案，可能因为国外不好找工作，所以最好一路干下去到退休；第二可能工程师工资不错，做技术做到老，收入跟管理者比不会差还可能多些，也就无所谓做不做管理；第三他们做管理的人往往被认为是技术做不好的人的无奈选择；第四因为他们都老了也不离开岗位，导致年轻一辈的没有工作机会；第五，他们产业发展早，很多公司都有悠久历史，沉淀出大批老成员；第六也许是最为关键的，因为他们很多人真的会热爱自己的工作。


而国内，工业产业高科技的发展大部分是90年代以后的事情，所以国内最资深的大概工作了20多年，年龄不是很大，在业内干到50多岁就已经非常老道了，而且早期产业人数基础少，大多数人平均分部到了各行业中成为管理层或者资深专家，面对每年毕业几百万大学生，他们的数量实在微不足道。由于每年大量的新兴产业扩张，造成大范围缺乏管理人才，这给了中国年轻人大量的升职机会，让自己在非常年轻的时候就被提拔成为技术骨干或者升任管理岗。这一现象也同样体现在爱立信中国的各个研发中心里。大多数研发都是2000年以后成立，所以在研发机构工作十几年的人已经成为最资深的人群，而短短十几年就从几十人发展到几千人，大量年轻的经理人和高级工程师被任命。有机会就会有期待，这样宽广的发展空间和机会也就给了员工非常大的期待空间。在爱立信，总体文化是看重人才和鼓励人才发展的，所以一个一个最年轻主任级高工和最年轻经理的记录被不断刷新。在爱立信其实不该抱怨自己没有机会，也许应该看看是不是自己没有准备好。


不过，这样的快速发展也带来一个弊端，太多的人长期处于不安中，大量的人长期处于发展急躁状态，不能安心工作，甚至十分焦虑自己的未来，造成这个问题的，除了周围的人快速晋升给自己造成的压力，还有另一个导致职场不安状态的杀手，就是钱，不断高涨的房价让太多人感受到巨大的压力，加速了自己迫切需要涨工资的压力，和迫切需要升职以便更快涨工资的压力。


在上述的大环境和背景下面，再来讨论职业发展，和如何选择自己的职业道路这个问题。


个人职业发展的核心，其实还是个人本身。在爱立信，强调的是个人自主自身发展，公司和管理层虽然会充分考虑并提供机会，不过机会不是均分的，个人意愿不是写在脸上的，老板也不是总能想到你的，所以自己才是自身发展的发动机。因为只有自己才最了解自己，自己才能掌握主动权。


职业发展的道路，肯定跟升职加薪密切相关，承担更多更大的职责，不过如果认为升职就是做管理，那可能就错了。如果一味追求工资，那可能也会迷失自己。职业发展先要问清楚自己的就是职业，什么是你所擅长所喜欢的工作，什么是你长期工作都不会失去兴趣的东西？自己适合做什么，有什么特长让你保持自身竞争优势。然后再弄清楚什么是发展，比如让自己在某一方面不断增强能力和经验，并且利用这方面的优势，不断加强自己在本领域的名誉、地位和含金量，获得相应的高成就和高回报，这样应该可以算是挺不错的发展。如果想问自己未来的发展是什么样的？


不妨可以做两个小拓展实验，一个是列出所有的职业，让自己随意挑选，选出自己最心仪的工作，然后列出这份工作所需要的能力特质，如会计要细心，喜欢数字，如设计师要有创造和创意，如心理医生需要喜欢帮助别人，喜欢了解人的内心；然后再列出自己最强的能力和个性特质，如果发现你自己跟工作很完美匹配，那就是最适合你的工作。另一个是在本公司本行业内部，列出来所有的岗位，然后随心选择你最想干的工作，包括最高级别的岗位，然后你看看你想做的岗位跟你的兴趣匹配度，个性特质和潜力的匹配度有多大差距，这样就能回答，你自己适不适合这份工作，和这里有没有你的发展前景了。


职业发展的关键因素，除了自我驱动外，同样重要的就是自身的能力培养。关于如何培养能力，我曾经做过一个内部调查，在管理层访问了20位资深人员，其中包括高级工程师，团队组长，项目经理，部门经理，总监一直到研发的GM，希望通过询问他们寻找到一个答案，就是如何在爱立信内部进行自我能力培养。通过询问每一位受访者，他们自身的成长经历，他们对于自身能力是如何培养起来的故事，总结他们的途径和方法，最后汇总成为一个报告，有几点是非常值得采纳的，比如向周围的人学习，总是观察和思考别人成功的原因，向别人请教，向别人询问自己的缺点；比如给自己找几个高于自己的导师，多跟他们探讨你的问题，寻求你的答案；比如参加基本的培训，更重要的是从项目中吸收经验；比如了解你的下一步发展目标，然后界定能力差异，主动学习准备缩小能力差异；比如先培养能力深度，再培养广度，再培养深度的方法，以建立自己的专精领域，和加大知识范围，而不是造成只懂一个领域，或者什么都知道什么都不精的情况。不过简单总结不难发现，以上的方法，都涉及到一个核心，那就是--自己，自己是驱动自己学习成长的核心。


影响个人职业发展的，还有自己的眼界和想法，很多同事问一个问题，就是不知道在爱立信可以怎么发展，可以有什么机会，导致思路太窄，关于这方面，也许需要多多吸收各个方面的信息，如果对行业不了解，对公司架构，运作方式不了解，自己肯定很难想到原来还有这样的职位，还有这样有趣的领域可以做。最起码，要明白自己所在的领域的全景。


在爱立信研发工作，有两条发展路线，一个是追求技术路线，另一个是管理路线。对于追求技术路线的人，不断积累自己的技术能力，不断保持技术更新很关键；不过很多人都觉得做技术的不需要学管理或者培养领导力，虽然这样的想法没有什么错，但是其实做技术的人如果具备领导力，将使自己的技术职业发展路上如虎添翼。实际上在爱立信技术各个领域做到顶尖的人，都很有领导力，因为他们的职业生涯中，需要大量的技术方案讨论，组织专案研究，展示和推销自己的方案，这中间个人影响力非常关键，而领导力核心能力之一其实是影响力，能够让别人相信自己的选择是正确的影响力。所以当一个人综合能力提升到一定程度，就具备了胜任多岗位的能力，也就具备的更广阔的职业发展空间。



回忆



还记得自己加入爱立信时面试的场景，记得面试的HR和经理的提问；记得北京东三环旁边那栋研发小楼；记得自己赶班车的日子；记得在实验室加班的日日夜夜；记得做工程师时解决问题后的兴奋；记得自己跟同事一起讨论解决问题的快乐；记得一次次的Team building，一次次的年会和一次次的抽奖不中；记得第一次拿到工资的快乐，第一次涨工资的尴尬还有升职时的激动；记得自己因为没有获得最佳员工而失落和连续6年都获得好评的自信；记得参加的20多场培训，三百多次面试和上千次的1:1talk；记得那些让我感谢的人，让我怀念的事，流过的泪、开心的笑还有难以入睡的兴奋的夜。


还有很多想的说可以说却来不及说，还有很多未圆的梦却来不及做。


而此时此刻，想说一句，爱立信，遇见你是我最美丽的意外。