一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个 和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和 一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键 是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请 来了天主教堂、基督 教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建好，于是就 成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和 定岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命 地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如 此，小和尚都忙着 挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源 部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后 勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为 了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴 水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而 且没个准儿，不好伺候。 为了更好地解决这一矛盾，经开会研究 决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛 盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求 量不准、水井数 量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次 会，决定加强前台念经和尚对饮用水的 预测和念经和尚对挑水和 尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机 制 。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统 计系统、烧香 统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分 析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简 称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打 井 策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数 总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统 的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了 综合部来解决这一问题，最后决 定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多文件和开会自然就 多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关 于减少开会的会 ，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决 。问题在哪呢？有的 ，和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经 营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是 做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有 的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命 协调、有的和尚在拼命分析 ……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢 ？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他**的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他妈 的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻B，一个个不干正经事还他*的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。挺有意思的一个寓言，与大家共赏。

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