运营商基层困局与变革县级分公司是运营商四级经营主体的末梢单元，承载着对运营商市场营销的组织和执行具体的工作职能，是直接面对用户和渠道的组织机构，是运营商“产粮”的主要来源。　　

可在县级分公司的管理上，运营商一般是说起来重要、管理起来次要，在县级机构的管理上缺乏系统和全局性，投入的精力和成本不足，以致，在面对全业务运营竞争态势下，基层的发展缺乏活力，增量增收陷入困局。

　　全业务竞争中，县乡市场是运营商高速发展的“蓝海”，而基层又是承载运营商县乡市场发展的主力军，基层的竞争力如何，是决胜的关键。

　　关注基层，变革基层，运营商刻不容缓!

　　目前，运营商均按照我国行政区域的划分，在全国县区设立了县级分公司，从数量上看，是运营商组织架构中最多的、最广泛的经营单元，也是运营商在经营管理上最薄弱的基层单元，普遍存在人员匮乏、员工专业素质不高、数据支撑与业务发展不匹配、绩效考核不完善、经营粗放、管理粗放等困局，县级分公司经营管理水平与市场环境日益变化、全业务运营之间的矛盾日益突出。

　　基石之状：“四”大困局

　　小姜是某运营商一县级分公司总经理，按照运营商四级组织架构模式及管理层级，属于最基层的干部，他已在基层岗位摸爬滚打了10多年，经历运营商基层机构组建、发展、成熟、融合的各个阶段，算是基层元老、功臣级人物。可小姜依然不喜欢同事和朋友称为为“姜总”，而习惯大家叫他“姜队长”，生产队长、救火队长。因为10多年来，他从市公司机关下到县分公司就一直在基层负责，已在本辖区内的县分公司总经理岗位上轮换了9次，一旦某县分业绩下滑，他就临危受命，前去“救火”，一旦自身业绩下滑，也常“被救火”。他经常给他的员工自嘲说，今天我在这里，明天我还不知道哪里。

　　铁打的营盘，流水的将。像小姜这样运营商基层管理者一年一变的现象太普遍，运营商市级机构的中层干部几乎均被派往县分任过职，半年不行就换，几年下来，运营商基层干部均被“挪”过，以致无人可换了。

　　基层管理者变动频繁只是运营商基层管理现状的冰山一角，也是运营商基层目前失去活力的关键。

　　经笔者走访运营商基层实地调研和与基层管理者的访谈了解到，目前运营商各级管理层对基层的管理一味地“以业绩论英雄”，对基层的管理缺乏系统性、规范性、可持续性，对基层的干部、员工关怀不够，层层下达经营任务、“只给马儿活干不给马儿吃草”，在营销成本、综合管理费用成本投入不足。具体为：

　　困局一:职责“全能”，发展职能淡化。随着运营商的发展规模不断壮大及应对农村市场的争夺，如今运营商几乎均在县、区域设立了机构，负责本地的营销组织、渠道建设、基站的运维保障、财务等综合管理职能，具体承担五项“全能”任务：一是辖区内的业务发展的组织、协调、指导监督;二是辖区内客户服务与维护，三是辖区内电信市场动态的分析与把握，四是辖区内各项业务的经营与管理。五是辖区内的渠道建设和管理。

　　在内部的机构设置上，设立有市场经营部、综合部、财务部、服务部等。运营商之间因发展不均衡，各自在县分机构的职责体现上差异也较大。按照县域大小，一般县分公司在50人左右，少的则10多人，其中合同制员工占少数，聘用员工占多数，“一人多责”是正常，可职责越多，各项职责在基层的体现却越弱，越不到位，多项职责只停留在文字层面未在基层实质开展。

　　在职责管理上，运营商均采用的集中化管理模式，即县分公司在县域的项目建设投资、资费政策、财务管理、人力配置、营销成本等全在市级分公司，县级机构只负责落地执行，在业务运营和管理上缺乏自主性和灵活性，所有的经营管理活动及费用预算均要上报市级分公司审核，以致基层在运营效率低。

　　尤其在近两年来，运营商纷纷进行了融合重组，运营商的市级机构日益膨胀，县级机构对口的职责也越来越多，而负责“产粮”的主要职责越来越受到影响。

　　困局二：管理“粗放”，发展遭遇制约。受制于基层人员情况、素质情况、尤其收入和发展的考核压力大，县级机构主要精力放在业务发展上，在管理上，大部分仍停留在“人为”阶段，说起来重要，忙起来不要。

　　曾有一位基层的管理者向笔者述说到，作为基层的管理者也知道管理出效益，但上级机构各部门的“经营任务的大棒”天天压的喘不过气来，加上上级机构对基层领导的频繁调动，使其他们的主要精力是抓每月的收入和发展任务，保住自己的“位子”。在管理上，只要员工不触犯财务纪律，其他方面，他们基本上靠员工自觉管理;加之基层人员流动频繁，又长期在县乡发展业务，各项管理培训也严重缺失;又因上级机构在管理成本对基层的投入不足，基层许多管理工作只是停留在一些应付上级机构的系统报表上，很难做到精细化和系统化。

　　在基层管理的另一方面，基层的管理权责制上不完善。运营商各级机构均采取的是集权化管理，县级分公司作为运营商的基层组织，在市场政策、营销成本、人力资源管理、各类服务专属政策、财务预算等方面更无自主权力，全需上报市级机构一一审批，而运营商市级机构融合后，市级公司部门设置过多，多的个别运营商地市公司部门不下30个，任何一件工作具体落实都要经过3-5个部门配合，管理的流程过烦，严重制约基层工作效率。运营商目前在基层的管理方式上，让基层干部员工积怨太深。

　　在基层的管理考核上，运营商缺乏系统的、全面性的管理考核机制，且大部分的考核管理机制未根据基层实际，只停留在经营任务的“分摊”上，缺乏科学性，与基层的实际情况脱节。

　　困局三：人心“涣散”，发展缺乏活力。作为人心凝聚的一个重要方面就是基层员工的“薪情”。运营商自电信重组融合以来，基层员工的工资待遇相对日益通胀的消费并未有太多的改善，而工作的强度反而日益增加，直接影响了基层员工的工作积极性。据笔者调查的基层员工范围，有70%的基层员工抱着“给多少钱，干多少活”、“干点就对的起这点工资奖金了”的心态工作;持续的改革，尤其运营商机构对基层管理的频繁更换，让基层员工早已麻木，缺乏工作归属感。

　　“猫半夜被敲门声惊醒，开门见山是只老鼠。猫怒问：胆子不小，你找死啊?老鼠颤抖地说：大哥，买个3G手机号吧!任务太重啊，我实在是走投无路啊，才敲你门啊!”

　　为3G放号，老鼠都营销到猫家了，这是运营商基层员工全员营销的真实写照，为了完成每月的销售任务，几乎身边熟悉的人群如韭菜一样，营销了一遍又一遍。随着全业务的竞争，尤其是3G的发展，全员营销成为基层的主要营销手段，让员工的恐惧与冷漠心理更是雪上加霜。

　　目前运营商基层的大部分员工为聘用制员工，管理上未实现同工同酬，使内部员工之间的绩效不平衡，导致基层员工人心不稳。

　　在基层管理者管理上，运营商未建立起长效、系统的考核管理办法，往往停留在“业绩”、领导印象上，未充分考虑基层管理团队的建设，对基层的激励措施缺乏，或“朝令夕改”，对长期奋战在一线的基层管理者关心不够，使基层管理者对基层的工作缺乏激情和动力。

　　困局四：文化“沙漠”，发展失去后劲。一流企业靠文化。可相对于运营商的省级、市级机构来说，运营商基层可谓是“文化”沙漠。一方面是其自身的定位和功能决定，基层是疲于抓发展，在基层文化方面可谓是一片空白;二是运营商对基层的这级组织机构关注不够，在企业文化的触角延伸上“被遗忘”，企业文化培训和开展不够，企业文化建设成本几乎无投入;三是运营商在基层的管理核心要求上是发展，未开展基层党组织建设、工会建设和基层班组文化建设，导致运营商四级组织架构员工归属感逐级减弱，基层员工的凝聚力和向心力严重偏离。

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