是倒退还是变革?李跃掌舵中移动半年，中移动及其多年形成的上下游行业链面临大考。　　在反腐引发的人事震荡中接班，先稳定而后动，还是大刀阔斧改革?中移动新任掌门人李跃选择了后者。
　　自2010年5月升任中移动集团总经理后，李跃对中移动广告和数据业务的调整思路逐渐清晰。
　　一方面，核心外延业务收归集团，对外合作模式由“分成”变为“固定承包”付费，颠覆电信增值行业运行多年的行业规则;另一方面，将在设备采购管理上的“集中采购”思路，扩展运用到了广告和终端定制上，上收权限，一大批中间商失宠。
　　作为上任不过半年的央企“一把手”，李跃如此激进的改革选择并不常见，不仅令内部为之震撼，亦延伸至以中移动为核心的整个电信增值服务产业链。
　　激烈反对者怒斥其因噎废食，把企业内控问题归罪于市场，是一种由市场经济向计划经济的倒退，不仅可能毁掉多年市场力量形成的电信增值行业，更可能让中移动这一国有垄断巨头更加垄断，将原来仅做“通道”的主业之手伸到通信、通话主业之外。
　　支持者则称这是壮士断腕之举，惟有这样才能彻底切断中移动内部多年根深蒂固的利益链条，将原有的内控失控基因连根拔掉，彻底清除众多依附于中移动的“关系户”“寄生虫”。
　　不过，行业规则和格局重定，各方博弈难免，最终落点并不可预知。
　　可以肯定的是，李跃新政仍有试错空间。
　　集中与收权
　　在李跃主政中移动后的调整中，广告首当其冲。
　　2010年11月，实力传媒再次中标中移动非互联网业务合作伙伴。不过，虽然其中标业务金额仍达1亿美元，但业务仅限于广告策划业务，而不再包括过去利润更丰的媒介代理这块。
　　实力传媒以往几乎垄断了中国移动的所有广告业务，包括广告投放代理，以及策划、媒体评估等。而中移动每年巨额的广告采购中间代理费，则成为实力传媒主要利润来源。
　　目前，中移动广告采购业务已全部收归集团采购部负责，停止通过代理进行广告业务投放。
　　一位接近中移动市场部的人士透露，过去市场部负责广告业务对接的人员也都被调离原岗位。
　　此外，手机终端的定制采购也全部收回集团采购部，采购部正筹划以一家控股子公司来承担采购代理。
　　对设备商而言，终端定制利润极低，完全靠规模获利，中间代理商则更是如此。
　　“连1-2个点的中间商费用都要省，足见李跃对成本控制多严，而且不务正业。”一家中移动合作伙伴的负责人如此抱怨中移动新的政策。
　　控制成本并非惟一目的。
　　2010年下半年，李跃赴瑞典考察LTE发展状况，走访了当地五六个营业厅，这些营业厅和超市一样，挂满了琳琅满目的产品。
　　“他们的客户通过网络银行在网上缴费，所有业务，包括缴费，全是网络化，客户到营业厅来主要是买手机，顺便定制一些客户端软件。”在2010年11月底一次内部讲话中，李跃透露说，这对其触动很大，并提出中移动在东部沿海大城市有条件的营业厅尝试向“超市”发展。
　　“如果这种体系建立起来，我们5.7万个营业厅就将变成巨大的财富，再加上120万个代办点，如果销售末端产品的话，我们将开辟一片新天地。”李跃说。
　　在李跃看来，传统运营商必须吸取苹果等IT公司迅速崛起的发展经验，看到终端市场这块更广阔的空间。这也为他以集中化增强渠道控制力的思路提供了现实支持。
　　这一思路，与过去主管广告及终端定制的中移动副总裁鲁向东以及中移动董事长王建宙思维恰恰相左，后者更倾向 向下放权，对外授权。接近中移动人士透露，2010年春节前，李跃和鲁向东两位副总裁主管部门对调后，原来业务线条上的人员都极不习惯，受到冲击更大的，则是过去十年围绕数据增值业务形成的生态圈。
　　终端定制利润极低，完全靠规模获利，中间代理商则更是如此。
　　“连1-2个点的中间商费用都要省，足见李跃对成本控制多严，而且不务正业。”一家中移动合作伙伴的负责人如此抱怨中移动新的政策。
　　控制成本并非惟一目的。
　　2010年下半年，李跃赴瑞典考察LTE发展状况，走访了当地五六个营业厅，这些营业厅和超市一样，挂满了琳琅满目的产品。
　　“他们的客户通过网络银行在网上缴费，所有业务，包括缴费，全是网络化，客户到营业厅来主要是买手机，顺便定制一些客户端软件。”在2010年11月底一次内部讲话中，李跃透露说，这对其触动很大，并提出中移动在东部沿海大城市有条件的营业厅尝试向“超市”发展。
　　“如果这种体系建立起来，我们5.7万个营业厅就将变成巨大的财富，再加上120万个代办点，如果销售末端产品的话，我们将开辟一片新天地。”李跃说。
　　在李跃看来，传统运营商必须吸取苹果等IT公司迅速崛起的发展经验，看到终端市场这块更广阔的空间。这也为他以集中化增强渠道控制力的思路提供了现实支持。
　　这一思路，与过去主管广告及终端定制的中移动副总裁鲁向东以及中移动董事长王建宙思维恰恰相左，后者更倾向 向下放权，对外授权。接近中移动人士透露，2010年春节前，李跃和鲁向东两位副总裁主管部门对调后，原来业务线条上的人员都极不习惯，受到冲击更大的，则是过去十年围绕数据增值业务形成的生态圈。
　　重新定义合作者
　　在李跃主导下，目前中移动正在深入研究如何调整过去以分成为核心的互联网合作方式。
　　中移动旗下增值业务的典型“卓望模式”正被推倒重来。
　　卓望控股在境内有三家公司，分别为卓望信息技术(北京)有限公司暨梦网运营支撑中心(下称卓望信息)、卓望数码技术(深圳)有限公司(下称卓望数码)、卓望信息网络(深圳)有限公司暨139社区(下称139社区)。
　　一位卓望控股前管理层透露，成立卓望之初，中移动领导人就已认识清楚，这些业务不是中移动有能力做好的，要向社会招募人才。故而有了2008年11月成立的一三九移动互联网信息服务(北京)有限公司。这家公司注册资金1000万元，六名出资人中，中移动集团客户服务部部长叶兵为中移动代表，其余均个人股东，为卓望控股相关高管。
　　这本身即是中移动对原有SP(服务提供商)集中管理的一次重大调整，试图由此实现一些核心SP业务个人激励，因此备受争议。李跃主政后对卓望控股进行了调整。
　　卓望控股内部人士透露，目前139社区的运营已移交广东移动互联网基地管理，这导致139社区在北京部分员工离职。原高调聘入139社区的知名互联网人罗川也准备退股退出。
　　卓望信息则正与中移动飞信系统集成公司神州泰岳制定新的结算政策，尚未有具体结果。
　　卓望控股也正进行改组，所有员工原有合同均被解除，等待签署新合同。卓望数码和139社区或将被注销，保留卓望信息，或成立一家新公司“卓望中国”，取代此前的卓望控股。
　　熟悉中移动的一位行业人士认为，动卓望控股就是动了“合作伙伴”模式的根了，这是对过去多年鲁向东的SP管理思路的全盘否定。
　　李跃力主“移动MM”平台，这个平台类似于苹果iTunes，将很可能取代“移动梦网”。
　　上述人士认为，李跃应该不会采用“一刀切”方式对待所有增值业务，而会在收入相对固化的增值业务和增值前景较强的增值业务间做区分。此外，服务和产品本身的差异性，以及各省移动公司的反应速度和能力差别巨大，同一业务在各省推广或者实施的时间差可以超过两年。彻底改变并非易事。
　　KPI之变
　　与此同时，中移动改革各省级移动公司业绩考核体系，取消了KPI考核指标[即中国移动各省(区、市)公司经营业绩考核办法]中对数据增值业务的考核。
　　中移动KPI本质是对各省级运营商的考核，包括11项：利润22分、营运收入16分、资本开支占收入比重8分、客户满意度10分、网络运行质量8分、数据增值业务8分、集团客户业务8分、中高端客户数8分、TD客户数6分、扣减分事项-15分、总资产报酬率(三年共24分)。
　　这套考核结果与年度奖金等直接挂钩，自然各省公司非常重视。而李跃新政后的2011年中移动KPI，基本变为三部分：网络质量类、客户服务类以及经济指标。包括了网络运行质量、客户满意度、集团客户业务、中高端客户数、TD客户数，以及利润、营运收入、资本开支占收入比重、总资产报酬率等，扣减分事项继续保留，惟一取消掉的就是数据增值业务指标。
　　“没有了KPI，就要求我们塑造两个能力：第一是业务创新能力。就是要使你的产品让人家一看就懂，人见人爱……第二是业务销售能力，所以没有KPI也要做好企业增值业务。”李跃坚称。
　　但不少业内人士认为，彻底取消增值业务考核指标有点过犹不及，如果地方公司失去考核压力，也就意味着增值业务指标可能难以完成，中移动上市公司明年业绩报表也可能“很难看”。
　　在旧的KPI体系中，数据增值业务的8分包括数据增值业务收入占5分。另外3分，根据中移动集团每年设定所谓“战略型数据业务”考核，即所谓的当年主推业务。各省公司在其中选择三项，根据其用户总量按一定比例确定要发展的用户目标 ，每完成一项可获1分。
　　正常情况下，移动用户定制的收入很难达到考核指标的80%，省级公司为完成指标往往提供赠送服务以吸引用户，比如每月3元的手机报、每月5元的手机邮箱等。
　　这样做，可能并不带来新增收入，发展的多是沉默用户，但在财务报表上可将用户收入单独计算，很容易在报表上完成任务。
　　这还由此产生了权力寻租空间，因为向大量包月手机用户赠送的服务中，收入由SP、CP(内容提供商)与中移动分成，于是SP和CP纷纷努力与地方移动搞好关系，希望能获得地方移动推荐，作为主选业务直接推送给包月用户。
　　比如一家SP公司有包月用户1000万，每个都订阅(其实是赠送)了2块钱包月的阅读，那就意味着每月2000万的费用。假设SP+CP分85%的话，即使提供给用户的内容是垃圾，SP+CP一个月也能获得1700万元分成。而省级移动公司也在这些沉默用户的基础上完成指标。
　　这也是导致四川移动无线音乐基地负责人李向东携款潜逃的深层背景。对中移动集团而言，这样的增值业务收入并不可靠，很多都是沉默用户，增加了腐败空间。取消掉KPI中数据增值业务的考核，直接结果是让过去依靠数据增值业务造假KPI成为历史，但也将使一大批靠此生存的SP倒闭。李跃以此斩断权力寻租空间，同时也关上了开放的大门。
　　市场决定结果
　　李跃曾对内解释，对管理模式调整，压力首先来自于增长瓶颈。中移动传统主营语音业务增长受限，新的互联网增值业务虽然流量和用户增长明显，却并未带来相当增幅的收入增长。在客户普及率达到60%以上之后，中移动的话务增长量已明显放缓。中移动内部数据显示，2010年前十个月始终保持20%的增长，而十月增长急剧下降。
　　“这说明我们的增长确实面临着顶部的压力。”李跃说，“另外，我们的数据业务增长量收不同步，数据单价较低，造成虽然数据业务量大幅度增长，但相应的收入增长却不多。”
　　在李跃看来，这意味着用户占用了中移动的通道资源，收入的更大部分却并未被移动获得。固守传统语音主业，中移动将最终丧失市场竞争能力。
　　其次是竞争对手压力。早期中移动对携号转网重视不够，政策实施后才发现客户流出效应十分明显，流出率远远大于流入率。据李跃自称，其中三分之二是流出，仅三分之一是流入，这令中移动用户黏性受到考验。此外，来自互联网激烈竞争，无论是对传统移动语音业务，还是对铁通固定电话业务和宽带业务，都带来很大冲击。
　　对此，李跃的应对之策是低调推进移动互联网新战略，以“统一门户、统一入口”为原则，将之前分散在各大入口平台的应用，统一到10086，取消原有入口。现在打开10086的页面，移动核心增值业务都已完全在框架上统一接入，包括飞信、无线音乐、139邮箱等。
　　这个整合刚刚开始，中移动计划从2011年上半年发动大规模推广，并已聘请IBM为其做接入平台整合计划，预计耗资人民币6000万元。
　　“我们现在的运营商商业模式得到了政府保护，如果没有政府保护……能否经得起互联网的冲击?”李跃的担心溢于言表，他清楚，及早应对，变革试错的成本会在政府保护下相对降低。
　　这也部分解释了何以李跃能在内外认同并不一致的情况下，强力推进变革。
　　在2010年12月13日于北京举办的“2010移动互联网国际研讨会”上，中移动董事长王建宙提出“开放和合作是中国移动过去的成功经验”，并表示今后将会坚持和加强各种形式的开放和合作，呼唤从终端、操作系统到内容应用在内的各种合作伙伴和中移动展开合作，加入到移动主导的开放产业链中。王建宙这一提法的时机颇为微妙，明显与李跃确定的方向不同。
　　并非巧合的是，2010年12月24日，中移动的主要竞争对手中国联通集团公司也宣布，正式启动行业应用合作伙伴招募计划。中移动与中国联通的新方向孰优孰劣，最终市场将会决定。