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中兴面临的13个主要问题的鱼骨图
五年阳光
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发表于 2013-4-6 20:29:18  只看楼主 
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中兴13个核心问题的鱼骨图



业绩大亏,媒体狂喷,股东失望,员工无语……都是正常现象,但是,中兴的问题究竟在哪里?小马过河,仔细分析会各自知道其中深浅。那么,所有的问题,可以简略看做两个维度,一个是时间维度,分短期、中期、长期;一个是内外维度,分内因、外因。可以画这样一个鱼骨图,可能集中体现为13个核心问题,各自斟酌吧:
[attach]287075[/attach]

短期问题:
Z2个季度业绩就很差,但是,说实话,并不比2011年下半年差,2011年下半年因为卖掉国民技术掩饰了当时的问题,所以实际是环比好转的。但是,第三季度单季度暴亏20多个亿,显然是不合常理的,究其实,最大原因,来自短期问题的集中爆发、集中处理。
S1:陷阱客户与陷阱市场,影响程度 *****
第一大“陷阱客户”就是某COM,由于自己的日子也很难过,希望设备商多担待一些,改变了集采模式,差不多20亿订单要推迟到四季度;某COM和中兴是深度合作关系,中兴3季度在财务上受到很大的影响。当然,这背后,也体现出中兴的客户结构不够好,如果是某CC,这个问题就不存在了。
除了这个最直接的因素之外,中兴在海外确实有众多“陷阱市场”。什么是陷阱市场,就是坑爹,短期影响超过10个亿,长期影响可能数十亿,过去4个季度看起来一直在消化这些积,不知道还剩下多少,区别只在于怎么个坑法:
印度是“永远坑爹”。中兴投入印度十来年,从来没赚过钱,除了为印度贡献了电话普及率,自己没捞到过好处。一想也是,人均ARPU10来块钱的受众,运营商半数亏损,TelenorEtsalat在印度都被坑死了,VDF被坑个半死,主管电信的部长被抓……中兴在印度大收缩,付出不菲的成本,亚太区的收入也显著下降。
欧洲是“突然坑爹”。前几年搞投入巨大成本进入欧洲,其实在当时看是没有问题的,20092010年是中兴的“中兴”期,当时日子不差,员工薪水提升也能体现这一点。但是,在进军欧洲时候,付出成本可能还是偏大,最无法意料的欧债如此严重,让DT这样的运营商都开始亏损,Telefonica这样连续多年的欧洲最佳运营商都开始卖资产……天灾,只能靠NB的战略去规避,中兴没到那么高道行。
利比亚、伊朗的美式坑爹。利比亚曾经是中兴在非洲第一大客户,直到2年前埃塞、南非等才好起来,老卡死了,主管电信的小卡当然也不存在了;伊朗不用说,以后肯定没戏了,美国人,惹不起;苏丹被拆为南北苏丹后,被苏丹没了石油,苏丹电信的日子也难说了——尽管它很有跨国运营范儿;埃塞邓小平梅莱斯壮年暴毙……这些第三世界的市场,特别是问题国家,实际上对中兴的贡献越来越少,非洲的贡献正在下降到10%以下,但是,短期影响是真实存在的。
单纯从财务上分析,陷阱客户和陷阱市场,影响很大——更大的问题是,昨日刘郎不再来,这些海外市场未来也不太可能再给公司贡献了,至于某COM,放到全球肯定还是优质客户,真希望别总补Iphone了。
这些消化不良的市场,不知道未来2个季度是否可以解决?

S2:大国大T是与非,影响度***
关于大国大T问题,中兴曾经有过很大的争议,现在也出现很大争议。2006年之前,中兴在运营商结构上存在重大缺陷,就是农村包围城市后,很久之后还在农村,在欧洲几乎而已建树;2006年到2008年探索期——华为在欧洲领先这3年;2009年之后集中突破欧洲,当然成本巨大,也付出了很大成本。
有人认为,中兴在欧洲布局太晚,我觉得这种说法有一定道理,但是也不全对,中兴当时的产品、营销能力确实还没达到这些运营商的要求;中兴当时最大的问题不在于西欧,而在于没有围绕着大T建立队伍,先从这些运营商的东欧、南美、非洲等市场达成合作,记得2006年的时候,华为在东欧的移动合同数量就是第一了。
有人现在提出这2年太冒进,也存在不少一面之词。虽然确实造成了重大成本,而且欧债影响出乎意料,和记、KPN等客户也不少TOP5的客户,但是问题是这个宏观因素很少有人预计到,中兴在方向上不能说错。将来需要看这几个客户是否能让公司在欧洲站稳脚跟——更大的挑战在于,欧洲TOP5的运营商至少2家自己也面临生死挑战,这真是无语。
所以,从短期看,大国大T,特别是欧洲战略虽然客观上造成了一些问题,甚至是利润压力,但是,如果把这个单纯归咎为失误是不合理的。未来好不好,还得走走看,最主要的是,公司在欧洲的团队能不能恢复到正常运营水平,保持盈利,能不能站住脚。

S3 打扫房子的问题,影响度**
不管是欧洲的、还是印度的,不管是利比亚、伊朗还是哪个问题国家的坏账,迟早需要计提,为什么这个季度要集中计提?一个原因就是人员变动,给后来的领导一个比较干净的壳。至于说,这个计提是不是都覆盖了,说不清,大窟窿应该差不多了,小窟窿不知道,比如伊朗未来怎么样?
但是,真正的大问题并不在于换某个领导的问题,这其实是个次要问题。



中期问题
所谓中期问题,未必对公司这次的利润有直接的影响,但是确实可能在未来一个阶段还会带来很多影响,往往是过去几年内累积起来的问题。而中期问题,对于电信这个行业来说,往往是非常重要的,这个行业周期不长不短,类似问题放在互联网就是长期问题,放在传统的服装行业可能就是短期问题了。
M1:宏观经济的墨菲定律,影响度****
宏观经济对产业到底有多大影响?对各个行业真是难以估量,至少在电信行业来说,以前被看成是弱周期行业,认为影响不是那么大。但是,目前看,这种观念有些过时了。其中原因就在于:
第一, 电信以前是刚需,同时也是成长型行业。这种成长性对冲了部分经济周期的影响,但是在3G之后,这个行业基本都是内部不同代际技术之间的替代,全球电话用户都50亿的时候,增量市场很小了,也许这个时候已经是强周期行业了
第二, 电信里喜欢通过计算电信投资的总额度变化来看行业的波幅,但是实际上,设备投资往往只占到不同国家电信投资的五分之一到三分之一,其中大量都是人力成本、土建成本等,那些成本更加刚性、甚至上升,设备投资本身的波动幅度大的多。
所以,在这次经济危机中,市场总是比预期的坏,符合墨菲定律,这种挑战和产业周期叠加在一起,目前只剩下华为、爱立信2家可以盈利,未来爱立信的盈利也不排除完全消失的可能——如果不算美国市场,可以已经是了。
M2:墙角的NSNALU,影响度***

被逼到墙角,就算兔子也咬人,NSNALUZ53当中的后三名,可能三家只能剩下一家全球性厂商,有的就算活下来也只是区域性厂商,比如ALU在特定区域、特定产品上的竞争力很强。
但是,究其实NSNALU都被逼到了墙角,ALU的市值是20多亿美金,销售额还有200亿美金呢;NSN没单独分拆,如果单独分拆,可能市值是0,一个做移动设备为主的企业,还有高毛利的服务撑着,毛利才20多个点。
被逼到墙角之后,特别是SURI主导下的NSN,拼命保留市场份额,价格战一点不少,这也让中兴难以提价,提价就失去份额;ALU在去年的PON招标里大跳水,也非常不合乎ALU的特点……但是,这都是可以理解的,谁先熬死呢?都说是NSN,问题是什么时候,特别是大家都没钱搬迁的时候,NSN退出,谁能接那么大的市场?暂时没有,爱立信没有动力,华为不需要,其它没能力。

M3:全球去杠杆问题,影响度***
2008年的金融危机之后,全球一个重大的战略趋势,就是去杠杆。这一点从宏观到微观一直如此。
聪明的如美国,把企业、特别是银行过重的杠杆转移到了美联储和财政部,笨一点的像欧洲,一直坚守所谓的法则,达不成这个共识,现在欧猪国家的债务杠杆也降不下去;慢一点的如中国,也在大幅度的去杠杆,地方债、企业三角债、地产、包括实体产业的杠杆。
过去几年,中兴华为三一中联这些企业,都大量使用的杠杆,包括廉价的国开行贷款、类金融的合同抵押等手段,但是,随着大气候的变化,这些资金的成本越来越高。更重要的是,原来很多使用高杠杆的运营商,也失去了这种能力,比如印度、非洲的很多运营商都有赖于中国的银行,欧洲很多运营商也是负债率太高,欧洲银行困境直接导致它们腾挪空间的减少。
全球去杠杆化,具体到中兴来说,就是融资成本上升,而且负债率也确实到头了,没法再进一步的提高,这个过程无疑是中线的问题,短期解决不了,一直会是一个压力。一筐石头在背上,只能一点点放下。

M4:大而全不对吗?**
中兴一个经常被人诟病的地方就是产品线太长,不聚焦。这个问题其实存在着很大的误解,以前有人说,中兴是分小蛋糕的,希望小蛋糕上分大块,其实那是不得已为之的事。如果你产品线过窄,对手就可以直接把你在这个地方用价格战打死;如果你过宽,由于资源少,自然各个点不够强,但是依然是生存之道。
到了现在,就是华为、中兴和ALU的产品线比较长了,没有必要压缩产品线,而是应该分析不赚钱的产品线根源在哪里。有些应该提价,损失一点市场份额,有些可以不要那么多人,直接武断的减少产品线毫无道理。
实际上,看看手机领域,第一大芯片商是高通,第二就是三星了,苹果也有自己的芯片,纵向一体化的趋势成为必然。关注效益,而不说盲目减法。

M5:减肥之困,影响度****
招人好招,裁人难裁,这是减肥之困。
2009年,由于3G上马,中兴日子不错,2010递延收入还是不错,2011年其实压力已经很大了,但是这3年,公司招聘了3万人,这是巨大的成本。但是,经济一旦转坏,这些人是没法裁的,因为,就算管理比较完善你也很难识别哪些优秀,更何况基础管理就不完善。
所以,这个成本完全是中期历史决策造成的,这个时期应该利用好时机控制人口增长,提升效率——还是马后炮。
目前能做的是控制人口增长,内部进行结构化挑整,似乎Z这样做了;问题是,如何保留骨干员工,如果提升士气,这才是最重要的。
高层不仅仅要身先士卒,主动承担责任,这里面还需要有人能激发大家的士气,拿出切实的举措,这个阶段信心比黄金更重要。


长期问题

L1:产业沙漠化,影响度*****
这是一个老生常谈的问题,很多成熟行业都经历过这个阶段——不同之处在于,电信行业这个蛋糕,会不会不同于机械、电气这些行业?
确实,会。因为机械、家电、电气这些行业,就算成熟了也还是基本保持一个市场的总量,甚至温和增长,但是电信这样的行业,兼具制造业和IT业的特性,IT这部分受制于摩尔定律,也就是说它的成本是在下降的——对设备商来说,人家的成本,就是你的收入。
所以,微信、WHATAPP这些东西,最终影响了运营商的收入,必定要传导到设备商,甚至更上游。比如TI决定退出移动芯片这个领域,就是押宝在诺基亚和微软的问题,但是,长线看,这个市场的总规模可能是要缩小的,而不是持平。
产业的缩小,必然导致内部竞争更为激烈,NSNALU死撑,Z略好一点,但是目前也是水面没到了半腰,走起来难度很大。
这是战略问题,不由各个企业自己所决定,所以,华为、中兴都选择向企业网和手机市场扩张,问题是这2个市场也有很大挑战,企业网中国市场比较小,美国占半数却进不去,剩下的太分散了,手机市场的基因问题、毛利问题……三言两语说不清。
产业沙漠化的时候,爱立信选择的是绿洲策略,就是在最强的点上做到第一,这样未必能致富,但是也算上谋生之道,但是,如果你没有一个方面最强,那么还必须是逐水草而居,保持比较长得战线,各个战线都是低毛利。
L2:管理效率痼疾影响度****
管理效率是痼疾,公司规模越大越是问题。记得刚入职时候,公司有三万多人,虽然也看到很多地方管理不到位,但是效率并不低。这是因为管理层级并不算多,很多领导都非常努力,可以“勤能补拙”,弥补管理上的短板,但是到了5万人、8万人之后,这些问题就越来越严重了,因为只靠努力,靠拼劲不行了。
但是,管理的痼疾很难解决,体现在战略上的清晰度上,体现在中层干部群体的整体素质上,体现在各个细微环节的执行力上……最终,流程、制度都是这些问题的次生结果。
所以,管理效率的痼疾,某种意义上短期不可能解决,中期也不可能解决。能解决是的,通过组织结构的调整,变相弱化。
比如,中兴的很多产总、部分代表处其实是战斗力比较强的,应该把组织部门化小,而不是无限变大,增强决策速度。比如前几年搞市场体系,后来搞产品研发体系,都太大了,1万人还不够,最后2,3万人,没人,没有哪个EVP能驾驭,基础的制度流程也不支撑。所以,拆小了,保持当初事业部制度的一些优点,是一种管理上的退化,但是却是生存之道,因为你开不了火车,火车需要很规范的轨道,不如开汽车运货,乱点,但是有活力,反应快。
空谈整合,没有意义。
另外,就是预算约束。在政府预算的时候,软约束是很典型的问题,公司在销售费用、管理费用上占比那么高,一个原因就是人数较多,没有硬约束,软约束这东西靠不住。在管理不到位的情况下,怎么能短期先用硬约束控制非必要成本是不得已的选择。
至于研发费用、重点市场和客户的销售费用是不能轻易减少的。
可能在管理效率上,已经没有西药、猛药能立刻见效了,能做的就是一些结构性调整和财务手段,先度过难关。

L3:高管梯队问题,影响度****
中兴的高管,很多人能力管1千人是可以的,管2000也许就很困难了,很多人要管上万人,这超出了他们的能力。整个管理团队,当初都是精英,但是长年累月都在做这个一个行业,忙的要死,知识结构、新知识的引入等方面,可能遇到了很大的挑战。
在目前的拼图成,你会发现,存在着一些明显不足的地方、以及整体不足的地方。
在干部培养方面,柳传志这么大的投入,也还不得不在2009年之后短暂付出,说明在中国企业中,完全的交班是多么难,制度建设的瓶颈,文化的差异,导致这种责任基本在创始人身上,美的这种能交班的少之又少。
但是,一个合格的高管培养起来是非常困难的,很多看起来不错的中层领导,真换到这个位子上未必就能胜任。中兴在短期内恐怕无法解决这个问题,侯总年龄和精力都不太可能复出操盘,只能掌舵。只能说这盘菜,重新组合一下,还有,就是让殷回归,救火队员,不管负责哪块,也是一个巨大的实力和信心提升。

L4:制度设计问题,影响度***
中兴的制度设计,宏观上,其实没有大的问题,主要是干部制度存在一些缺陷,管理人才比较少,高层牛人不够;其它主要出在微观上,特别是微观的专业性上。
很多人认为激励机制是存在问题的,不如华为,这种说法没有意义,中兴的股权结构是历史性的,华为又是独一无二,那些子公司一年影响几个亿最多,都非致命。
但是,由于各个关键欠缺一点激励合理性,猛将难出,中规中矩的比较多,这慢慢形成了文化;在各种事情上,专业性要求的都差一点,从体系上的差距就被逐级放大了……但是这些问题,不知道怎么去解决。
在当前之下,需要的只能是临时的“过冬制度”,比如对核心员工的保留,对核心客户的维护等具体制度。



本来就是外行,已是ex-zter,花了一个中午拉拉杂杂写了一些感受,会发现,中兴的问题:利润主要受制于短期因素,外部占比高;中期问题最多,内部、外部因素各半;长期主要是内部问题,积弊很久,但是较难解决。
仅供参考
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发表于 2013-4-6 20:40:16  QQ
中兴现在不行了的,呵呵。

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发表于 2013-4-6 20:55:35 
刚看了华为的11个主要问题的鱼骨图,放一起读确实能学到很多东西

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发表于 2013-4-6 22:12:33 
分析的很有道理

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发表于 2013-4-6 22:43:21 
华为、中兴都得死

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发表于 2013-4-6 23:05:20  QQ
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发表于 2013-4-7 06:32:32 
分析的很好,研究一下

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。。。。这年代怎么鱼骨这么时尚?都鱼骨,怎么不弄一个金字塔呢,这个比较实在一些

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分析的很棒!
看到鱼骨图就让我想起了QC

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华为也有这个帖子,看来这个行业不行了呀

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发表于 2013-4-7 13:34:24  QQ
市场进入了后HW/ZTE时代!外国天价设备和他们的便宜设备的神话都已经不在,我们需要的是理性的竞争,整合社会资源,让市场步入良性循环!

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  • decwcx 威望 +3 个
    · 加分,很专业的讨论 详细.. 发表与:2013-4-13 23:16:57




想飞就飞,我是一头快乐的猪;
带宽不重要,覆盖是关键!

 
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发表于 2013-4-7 16:08:57  QQ
分析的有道理,支持楼主

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发表于 2013-4-7 16:46:01  QQ
刚看了华为的11个鱼骨,又看到中兴13个鱼骨,真的受益匪浅啊~~~

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