QUOTE:

原帖由 nt_ivan 于 2013-11-20 10:53:02 发表
内容充实不？文件不大

项目管理体系是指构成项目管理功能的各要素的集合，项目管理体系可以从多个视角和多个角度来划分其内容，比如项目管理系统包含七个部分: 人、文化、方法、组织、控制、计划、信息等。

但是从应用层面，站在企业管理者的角度来看，笔者认为，一个较为完整的项目管理体系要包含以下5个方面的内容：

1、项目管理的体制：即定义出从高层到执行层，从一线的项目执行部门到后台的人、财、物的支撑部门，在项目管理活动中的任务和职能。

2、项目管理的规范：即立项和启动、项目计划、项目执行与监控、项目评估的流程、制度、规定等等。

3、项目考核与绩效考核的关系：考核范围、考核形式、考核结果运用。

4、项目管理平台建设：目的和作用。

5、项目管理改进路线：近期目标和长远目标。

唯有定义清楚这五部分的内容，项目管理体系才不会只是浮在纸面上，才有“落地”实现的可能。

体制这个词汇，主要用于国家机关和事业单位，特指国家机关，企事业单位的机构设置，隶属关系和权利划分等方面的具体体系和组织制度的总称。如经济体制则是指具体的组织，管理和调节国民经济运行的制度，方式，方法的总称。

将这个词套用在项目管理体系中，反映了项目管理组织的角色划分以及相应的职责和职能,概括起来就是从上至下，管理项目的基本方式和方法。

具体来说，项目管理体制应该能体现项目管理的方针政策、人员的组织及其职责、人员培养机制等。

企业一般会有一份文件来说明其项目管理体制，是企业实行项目管理的总则，这份文件可能叫《项目管理办法》，《项目管理方针政策》等等。

体制的核心是组织形式。项目管理组织，正如已经被总结出的三种形式：职能式、矩阵式、和项目式，笔者曾经在多家企业工作过，经历了这三种全部不同的体制，深有体会。

所谓职能式在我看来，就是没有明确的项目经理。所有的工作，无论是项目的，还是非项目的工作，都在一个部门完成。项目是由部门甚至更高级的领导负责。但是由于企业里这些领导不会只负责一个项目，所以实际上项目管理是很弱的。我曾在一家企业应聘PMO总监，老板的目的是希望变革项目管理的体制。因为这家企业规模虽然不大，项目管理却处于“自治”的模式，每个业务部门的项目流程、人员组成方式、考核方式均不同。名义上有项目经理，但是实际上这些项目经理根本就管不了什么事，一切都是“部门主任”说了算，而公司层面并没有专职的项目管理人员，说是老板在管，而老板管从某种程度上来说就等于无人管。项目中屡屡出事不说，出了事还很难界定责任，所以老板受不了了。

不过，职能式最大的好处就是员工归属感强，有没有项目，项目做得好不好，似乎都不影响员工的收益和地位。

笔者曾服务过一家企业，专业分工很细致，一个部门负责一个项目全生命周期中某一阶段的工作。项目必得经过多个部门的传递才能完成。比如一个信息化产品和服务项目，从合同签订开始到实施结束，要经过咨询调研、软件设计、软件开发、质量测试、现场实施等多个部门。这是个组织架构稍显“极端”的企业，但现在很多企业里，项目工作也都需要跨部门合作完成，因此，其项目管理组织大多是矩阵式的，只是根据项目经理的权限，会产生强、弱、平衡矩阵而已。

矩阵式管理的标志是“项目成员有来自部门经理和项目经理的两个领导”。相比职能式，有了很明确的项目经理和项目团队。但凡事有利有弊，矩阵式凭空增添了很多协调性的工作，搞不好真是会焦头烂额。

笔者就曾在这家分工很细的企业组建项目管理部，将项目经理全部集中到这个部门，并且拥有了对所有项目的考核权，建立起典型的强矩阵项目管理组织。确实加强和改善了项目管理，但同时，项目管理和部门管理之间的矛盾和冲突也凸显了起来。无数的问题和事务被堆积到项目管理部，比如：项目和部门工作孰轻孰重？员工应该由谁来考核？部门经理和项目经理所占比重多少合适？如何区分项目和非项目工作？

看过很多书上都有介绍，但实例不多，我所经历过的一家咨询公司应该是一个例子。

这家咨询公司由能力较强的顾问组成，顾问不坐班，底薪很低，老板将咨询顾问都放在所谓的“资源池”中，平时管理很松散。有项目来了，先确定项目经理，然后项目经理到“资源池”中挑选团队成员。项目经理的顶头上司就是老板，公司纯以项目形式运作，没有项目，再牛的咨询顾问也拿不到多少钱。项目的成本得到了控制，也确实比起前两种管理组织运转高效很多。

可是，这样一来，又有新的问题产生，员工的归属感很差，人员流动率超高。

笔者认为，无论哪种项目管理体制，只要能与企业当前的运营体制相辅相成，能保证项目的成功，就是好的体制。而建设项目管理体系，首先要解决体制问题，其他的规范、制度、流程、考核方法、以至于项目管理平台建设无不是以项目管理体制为基础。

项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。

项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。

要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。

不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的，如生产管理、质量管理、财务管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。

此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。

很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。
项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有个“Kick off meeting ”,项目的启动规范里一定要定义出“Kick off meeting ”怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提前给“各路人马”打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。

我不想赘述关于项目计划的制定，因为只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比较可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！”，因为总会有预想不到的问题出现，所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点。但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。

如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程。

但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。

有这么几条原则，是应当掌握的：

1、只有重大变更时，才执行变更控制程序。重大变更通常用原始目标来衡量；

2、变更控制的权限应当分层级，不同层级的变更由不同层次的管理者批准；

3、重视变更的原因分析，记录成文，为以后的项目作参考。

结项和立项一样，是一个过程，是一个宣布项目结束的过程。很多企业中，其结项流程往往就是项目验收流程。但事实上，结项的涵义并不是那么简单，比如项目中止同样也需要一个结项过程。

无论项目是正常结束，还是中间停止，结项的标志和立项相对应，都是释放资源，企业不再投入。需要对已完成的工作进行全面的总结，这就是结项的本质。

结项和项目后评估是紧密相连的，可以将项目后评估放在结项中进行，也可以等到结项之后单独进行。因为项目总结相对容易和简单，主要是总结项目过程中遇到的问题、收获的经验，以及进度、交付物、成本、团队协作等等。

而项目后评估相对复杂多了。因为对项目成功和失败的定义并不那么容易给出。我所经历的这些企业，有很知名规模较大的公司，也有几十人的小公司，大多会有一个结项流程，对项目结束时项目经理及其项目组要做的工作都会有很明确的规定。但是我却从来未见到哪家企业有对项目成功的明确说明。

但是笔者认为，这非常关键，对项目成功如何定义是一个导向，将引导如何去做项目和管理项目，对项目管理的策略、方法都有影响。从大量项目实践的经验来看，我最推崇《项目经理案头手册》中一书对项目成功的定义：“如果恰当和关键的人物认为这个项目是成功的，那它就是成功的。”尽管我们可以列出很多评估指标，很量化，也很科学，可是归根到底还是关键的干系人说了算，在20多年的职业生涯中，经历了无数的项目历练之后，我不得不承认这一点。

在一个完善的项目管理体系中，项目考核与人力资源管理中的绩效考核如何对接是必须要论述清楚的。

众所周知，企业中存在两种活动，一是运营，一是项目，两种不同特点的活动决定了管理模式的不同，因此才会产生项目管理这一专门的学科。项目考核与通常所说的绩效考核在基本的原则上是相同的。但是考核范围、考核方法、考核结果的运用上却不尽相同。

在一个项目管理制度相对完善的企业环境中，员工的工作一般也分成两方面：项目工作和部门日常工作。对员工进行全面的绩效考核，就必须包含来自这两方面工作的绩效信息。而这两方面的绩效信息并不是孤立的，它们是互相作用的，互相影响的。

笔者曾经在两家企业主持绩效考核的工作，同时，又负责公司的项目管理，其中有一家企业，即前面提到的“矩阵式”管理组织，始终没能解决项目考核与绩效考核的关系，项目考核方案出了6个版本之多，但是一直很难推行下去。而另一家由于处理好项目考核和绩效考核的关系，得以顺利推行。

项目考核搞不好，与企业的发展阶段、市场环境，项目管理水平，都有着直接的关系。很难简单得归罪于某个人。

笔者曾在一家企业的《项目考核管理办法》中这样定义项目考核：“项目考核是指从公司的角度，对整个项目结束后所取得的成果进行评估、对参与项目的人员进行绩效考核，以此来确定项目奖金分配及相关人力资源政策的一种管理方式。”

这个定义涵盖了这家企业项目考核的基本要素：

考核时机：项目结束后；

考核依据：项目成果；

考核范围：项目参与人员；

考核结果运用：奖金分配。

而《日常绩效考核管理办法》中与之对应的则是：

考核时机：每季度；

考核依据：任务完成情况，工作态度等；

考核范围：全体员工；

考核结果运用：绩效工资发放。

笔者认为，最关键的是要明确考核的用途，员工真正关心的也是这些。在上面这个例子中，员工的收入 = 基本工资+绩效工资+项目奖金。其中，绩效工资纳入日常考核，项目奖金纳入项目考核。当然,一个公司的绩效管理远没有这么简单，需要考虑很多特殊的、复杂的情形。

当企业的项目管理的制度和规范建立后，为了加强项目管理的执行和控制能力，企业一般会逐步采用一些自动化的流程、工具来对已有的规范、流程和经验进行固化，以建立高效的项目管理体系。

由于企业中几乎所有的管理职能都会与项目管理相关，项目管理平台是针对项目组织过程中的信息进行管理的，与企业其它已有的其他管理信息平台应当是相互配合的。否则，建立的信息平台工具就会是离散的，只能覆盖到项目管理体系的某一部分，而不是全部。有很多重要的环节仍然游离在外，不受控制。

1、单项目管理

从应用层面上来说，分为两个层次，第一个层级也称为项目层级，实现对单个项目的进度、范围、时间、资源、成本、风险、文档、问题等的管理，其中，WBS和进度计划往往是核心，有了统一的管理平台，不仅有利于提高项目管理工作的效率，还有利于收集、汇总各个项目的信息，便于进行分析。单项目管理是项目管理平台的基础。

单项目管理的使用对象主要是项目经理及其项目组。

2、多项目管理/项目组合管理

第二个层级也称为企业级，应用对象是部门经理以上级别的管理者或者PMO人员。涉及到多项目之间的资源协调、投资组合分析、成本监控、项目绩效管理等内容，其目的使得管理者有能力根据当前项目的整体状况，从企业管理的角度进行统计、分析和预测，更好的在各个管理领域中做出决策，并将这种决策的结果，再作用于企业中的各个项目。

3、系统管理

除了前面谈到的业务功能之外，项目管理平台中的角色/权限管理、组织结构和用户管理是最重要的功能，可以放在系统管理中实现。此外，还应有一定程度的可配置性，如业务流/工作流定制、各种计划模板等等。

企业管理的改进很难一蹴而就，需要循序渐进，项目管理不例外。

一般来说，近期目标设置为单一指标，长远目标则综合性指标。笔者见到的企业里，最常见的近期目标是管好进度，如将进度延迟率控制在20%以内，而有的企业，进度控制得尚可，但是交付物质量不理想，近期目标就是提高产品质量。

长远目标一般则是实现量化管理，全面的基于成本指标的量化管理。

管理是需要成本的，建设项目管理体系的目的是通过有效的管理来降低由于管理不力所造成的更大的成本。如果建设项目管理体系给企业带来的成本，超过了被管理对象本身的价值，那么这样的管理内容可能就是多余的。所以，建设项目管理体系一定要灵活运用项目管理的经典理论，结合企业当前的发展阶段，制定适宜自身的项目管理改进的目标，以此为基础，建设项目管理的体制、规范和信息系统平台，并将目标具体化为考核指标，这样的项目管理体系才能切实提高企业的项目管理能力。