中国电信创新孵化(南方)基地运营中心总经理兰潮讲述创新孵化之路 - MSCBSC 移动通信论坛

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中国电信创新孵化(南方)基地运营中心总经理兰潮讲述创新孵化之路

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发表于 2015-12-10 16:15:17 只看楼主

兰潮：各位领导，各位来宾，各位朋友们，大家下午好！今天我与大家一起分享中国电信在这次创新创业方面有一些什么做法，今天下午主要想分享四个方面：一、中国电信为什么要走创新创业，为什么走孵化；二、怎么做的；三、有什么样的体制机制来保障创新创业；四、个人的感悟。中国电信的创新创业并不像社会上的孵化器是面对所有团队开放，是基于我们内部的创新平台提供更多的创意、创业服务项目。中国电信为什么要做创新创业孵化，其实基于两个方面的原因，现在大家所看到的，用的电话也好，用的手机都好，都在像IT转换，我们的网络结构是分不开的，没有第三方可以离开这个网络来提供业务，在IT化的阶段，实际上业务和网络是可以在一定程度上分开的。

兰潮：大家在家里可以看到，现在宽带用得比较多，已经是光纤到户，话音提供也是基于IT交换的语音，我们的手机最早是2G，有3G，还有4G，4G就是纯IT化，所有的通话话音不是原来的2G、3G电子交换，现在感觉打电话没有什么两样，因为现在的电话还是基于传统的电子交换，到了4G时代，现在都在做4G，我们的电话都是IT. 我们自己也在考虑，是不是把2G、3G机站都退了，以后只提供4G机站。因为技术的进步带来的问题是什么？就是原来可以依靠我们的网络，就可以获取用户，获取业务得到收入。现在网络和业务分离以后，第三方可以提供业务，最典型的BAT，就是个通过电信来提供网络。整个电信业界，所有的运营商都面临这样的问题，只要是互联网企业进入电信，都是非常容易的。

兰潮：比如腾讯要经营这个电信业务，那是分分钟的事，现在很多用腾讯的IT电话、QQ电话、视频电话，这些都是传统中国电信业本身的业务。所以这个技术的进步给我们带来的就是业务被侵蚀，我们自己还依赖于网络提供产品，提供业务，我们会有问题的。我们现在有传统的电子交换向IT转换，下一步就是电信业面临非常大的挑战，我们处在技术变革的前列，IT化之后，通信网络下面底层的传输都是标准化的设备，上面真正所有的业务，所有的控制都集中到一个平台上面去了，这个是现在正在发生的改变，也就是举一个形象的例子来说，所有的人，原来是控制和转换合在一起的，就是大脑、身体融在一起的，将来大脑和身体分开，大脑可以放在北京，身体可以放在广州，这对通信运营商最大的威胁在哪，没有原来的产业边界，IT企业可以分分钟进来建立一个平台，就可以提供服务。

兰潮： IT的崛起，对我们来说，也是一个比较大的挑战，我们没有这方面的人才库，原来是做通信的，并不是做IT的，哪些是做IT，BAT是做IT的，所以给我们的压力很大。第一个原因就是技术变革，打破了原来的产业边界，把业务和网络进行分离。第二就是业务和网络彻底分离，现在IT和业务还有一定的关联性，将来就是业务和网络没有关联性，这也会带来非常大挑战。

兰潮：基于这样的原因，将来不知道谁是我们的竞争对手，谁会提供电信业务？所以要未雨绸缪，要开始做孵化，为什么要做孵化，就是建立自己防御系统，因为将来不知道是什么产品会击败你，什么产品是压死你的最后一根稻草，所以现在要做，我们有这样的平台，有这样的资源，希望汇集世界上有兴趣的团队到我们的平台上，我们有土壤，如果这些种子可以成为参天大树，可以成为一方诸侯，希望可以进入到我们的平台中。要打造适应移动互联网需求的人才队伍。我们的人还是基于通讯的，对于IT，实际上的人员的水平远远达不到BAT的水平，因为BAT采取都是开源技术，以前做的是IOE，用了IBM，用了EMC这些非开源的，现在都是开源的，任何一个人都可以在开源社区上贡献他的智慧和代码，并不只是你写了代码，你做这个事情才做得来。希望可以通过孵化，营造创新个创业的文化，营造这样的文化需要一个切入点，通过孵化。这就是我们的背景。

兰潮：我们整个孵化中心起点非常高，这是在胡春华书记以后，中国电信的董事长到广东拜访他的时候，为了支持广东的创新创业提出了要在广东建立孵化基地，在之前，我们在上海已经有一个孵化基地。到现在为止，有三个：上海、广州、北京，形成三足鼎立的局面。南方基地是2013年3月18日挂牌的，到现在两年多的时间。在孵化器的建立当中，得到很多领导的支持，包括像原来信息产业部的部长和工信部的副部长，还有省委的领导都先后到我们那里对工作提出要求和支持。

兰潮：孵化器有什么优势？是基于建立中国电信广州研究院的基础上，本身场地提供一千多平方米，我们是针对内部孵化，提供一千多平方米的，跟国际上所有的互联网公司可以类比的场地，在刚开始进行装修的时候，就希望是营造一种开放文化，没有围墙的文化。谷歌的文化多么开放，谷歌的办公环境多么优越，可以把孩子带到谷歌去上班都可以。进入阿里也一样，也是参照谷歌这样设立的，建立自己的孵化基地，也是希望参照国际一流公司所提供的场地和环境。整个环境是非常优越，是国际化的、开放的。

兰潮：我们本身有很多资源，依托与广州研究院，广州研究院本身就有很多实验室资源，我们有终端的手机入网，还有接入的实验室，核心网等各种实验室资源，我们都有。完全是基于线网的运营环境。在这样的实验室基础上，我们要做孵化，做业务开发，非常具有优势。

兰潮：虽然我们是对内部的员工做孵化，但我们不希望我们内部的员工就是闭门造车，希望内部员工的创业可以接受社会市场化的机制，打造创业团队。所有的创业团队在内部进行孵化，最后都希望能够公司化，并不是在这里孵化以后，就完全独立跟我电信没有任何关系的公司，因为我们有专门的投资公司，跟孵化配套的，有一个天誉创投基金，将来孵化完之后，这个公司会出资资助这个团队，在孵化期间也有扶持的团队。在孵化，在人力资源、法律、财务、政策等等都给这些团队提供社会化、市场化公司所需要的资源和服务。

兰潮：同时，我们也跟一些大的企业、风投一起合作，更多是希望借助于孵化基地营造一个发挥电力优势的生态系统，营造一个良性的孵化系统。具体来讲，大概是4个阶段。第一个阶段是项目和项目团队的选拔。中国电信是一个大企业，人员规模很大，有几十万的员工，在几十万的员工，希望在当中发现好的点子和项目，在刚开始的时候，我们会通过集团，有专门主管孵化的部门，向全国发文件，就是各个单位上报好的项目和点子。上报以后会组织一个初评，初评认为比较好的项目再进入中评，最后再确定哪一些项目值得去进行孵化基地孵化的，就会进入孵化器，6个月的孵化时间，每两个月一个阶段，总共三个阶段，会对这些项目进行孵化期间进展的评估，6个月的时间，希望从创意到一个原始产品。6个月以后，确实是有市场的，并且项目团队非常有市场能力和进攻性，我们就可以推向公司化，就由天誉投创公司来投资。如果竞争力不强，就回到原来的单位，还有一些项目是跟本身电信网络紧密相关的，但又有市场的，会推荐到专业公司，中国电信除了本身的业务，还有独立经营不了的业务可以进到专业的公司。

兰潮：孵化完了以后，就进入加速阶段，在这个期间，希望你的产品尽快做到市场验证。能不能经得起市场的考验，就是这个期间，不断地去打磨，不断地完善。在这个期间，我们的投资公司考察你有没有这样的能力，最后认为这个项目有前途，可以公司化的，就进入市场化阶段。

兰潮：现在南方基地孵化了7期，有12个团队推荐进行公司化，但这当中有8个团队没有公司化，为什么？我后面会讲到，不是因为团队不行，是因为现有国企体制机制的原因造成没有公司化，真正公司化的4个团队，其中一个团队，到现在一年，估值达到1.2亿。

兰潮：这是孵化基地希望在孵化期间跟这些团队集中资源，希望入孵时就可以进行角色和心态的转换，很多创业团队比较理想，所有的想法是基于云端的，不落地的，觉得别人能做，我也能做，没有想到我自己去做一个CEO，会遇到什么样的问题，没有想过。觉得别人做不好，我去做，一定比别人做得好，遇到同样的问题可以解决吗？很多问题没有考虑。

兰潮：所以我们进来以后，会做许许多多的理念引导、思想观念的转变，以及各种资源的整合去帮助他们。希望他们在孵化期间能够把他们创意变成有市场前景的产品。这是南方基地的介绍，因为南方基地本身是国企的孵化器，在现有的条件下，还是受到蛮多的制约。我还是有一些感悟，国企的孵化器，要不同于市场化的孵化器的投资，我们一定要差异化，一定要发挥我们的优势，资源、人力、资金，怎么样打造一个平台，一个土壤，让所有社会上有想法、有创意的青年在土壤上生根发芽。

兰潮：我们要有担当，国企做这个事情有很多限制，有很多政策的制肘，举一个简单的例子，现在社会上可以很简单决定的事情，放在国企上会有很长的流程，很有很大的风险，我们的股权出让，如果是社会上的公司，两个人一拍即合，我卖10%的股份，你给我100万，双方同意就可以了，但国企10%的股份，没有半年或是一年走不下来，而对于初创企业，时间是生命线，经不起折腾，就要那个时间要资金，经过半年或是一年，公司就死掉了。

兰潮：内部的孵化器一定要参照社会，要把体制和机制融入到当中来，好的东西要引进来。体制和机制是老生常谈的问题，不是一朝一夕可以解决的。但有的东西是不是可以借鉴，当初做包产承包，安徽的小岗村，第一个吃螃蟹也是打破警戒，在“大众创业、大众创新”的基础上为了打破这些制肘，我做这件事就是一年的时间，有一点点感悟，如果有不清楚，或是南方电网或是广东电网有什么想法，我们可以一起探讨，共同做一些研讨，共同把这个事情做好，谢谢大家。

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