华为前几天开市场大会，宣布营业额达到3900亿，比上一年增长了35%，这么大的体量还增长这么多是很难的，但它真的做到了。华为还创造了一个奇迹，创办28年来，没有栽过大跟头，就算是比较差的年份，也是盈利的。在科技行业做到这一点非常不容易。作为一家私有企业，华为持股员工高达一半以上，而且很多人持有很多股票。万一哪一年亏损了，持股者就会赔钱，涉及这么多的人，很可能发生雪崩效应，后果不堪设想，但它真的从未亏损过。

华为成为中国现象级的企业，被很多人谈论，很多人取经是很自然的。也有很多人和我谈论这个问题，我就姑且妄议一把华为因何成功。

在说明我的观点之前，先把常见的，有关华为成功原因的解释驳斥一下，分析一件事情，首先不要和事实冲突，其次不要和逻辑冲突。

一、财散人聚之说

这种观点认为华为老板坚持把那么多股票发给员工，员工能赚到钱自然有干劲，官方有时也会这样解释。

员工持股是通用汽车公司在斯隆时代首创的，后来，科技行业普遍采用这种方案。科技公司和传统公司的一个重要区别是员工的主动性很重要，就像松下幸之助所说，我可以要求生产线上的工人每天生产几个零件，却无法要求设计人员多长时间有创意。

为了调动主观能动性，科技公司员工普遍持股，房地产行业就很少有员工持股的情况，这行业的内在性质有很大的关系。华为和通常科技公司持股方式的区别是，一般科技公司分成创业期和平稳运营期，持股一般都是在创业期。公司上市之后，即使分期权之类的，也很少。华为至到现在的体量还每年发很多股票。

上市公司这种利益分配方式是主流的方式，并且成功公司众多，不能说华为这种永远在分饼的模式更有竞争力。如果贾雨村在劳动市场上值100万，有钱的公司一般会给他发120~150万，以保持员工的稳定和干劲。假如你给他500万，他就能发挥5倍能量吗？显然不能。公司在走向正轨之前员工的股票激励是一种冒险的收益。早起也会有很多公司因为分赃不均垮台，一旦走向正轨和过量的激励无关。所以，绝大多数科技公司采取的利益分配方案符合逻辑，也符合公司理性，并不能认为华为这种激励方式导致成功。事实上，这种激励方式有很多弊端，例如，它无法忍受哪怕是一年的经营亏损，它还会导致不患贫患不均的心理问题。

中国也有很成功的公司，股份基本都是老板的，即便是高级打工，也仅有极少的股权激励，这种模式证明也是可以持久成功的。

二、公司不上市

事实上，世界上绝大多数非常成功的大型公司都是上市公司，上市有一些缺陷，也有很多的优点，上市等于埋下失败的种子之说纯属无稽之谈。科技类上市公司通常会发一点单边的齐全作为激励手段，股票涨价了员工赚钱，股票下跌，员工不用掏腰包补钱，这种制度设计避免了公司暂时业绩不振导致的雪崩效应，是一种比大面积持股自负盈亏更保险的制度安排。

三、公司敢于、舍得在研发上大手笔投入

首先，钱是赚来的。用投入解释产出相当于鸡和蛋的问题，永远说不清楚。要说投入，华为每年把赚到钱分掉的非常多，现金积累并不是充分，抵御风险能力差。而上市公司则分红很少，赚的钱多用于投入和扩大再生产。所以，这种说法没有道理。

四、战略远见

尽管它的销售额达到3900亿元之巨，但华为并没有开创过一个产业。华为从事的都是原本就有的产业，把竞争者打败，赢得更多的份额，更多的利润。换句话说，华为的优势是竞争能力而非战略远见。

还有各种各样的说法，如人才优质说，发钱多之说，这里就不一一驳斥了。
我认为，华为成功最重要的原因是它合理的分配了权力（不是权利）。

那么华为是如何分配权力的？

一、看得准，当机立断；看不准，虚心观察

华为公司合理分配权力的基础我觉得就是“实事求是”，看得准的事当机立断，不犹豫、能坚持，看不准的事静静的观察其演化，不妄言、不跟风。

例如，电信设备行业早就被主流人士，权威机构看成是夕阳产业，因为通信能力已经足够。华为则有需求就做，紧跟市场，引导市场。传输速度到2.5G时，朗讯判断已经足够了，放弃了，结果北电搞了10G，北电认为足够了，也放弃了。现在都已经到100G了。将来会不会需要更快的传输？华为不下断言，跟着市场走。看不准就是看不准，不装。业界那么多新技术、新概念、新名词，其中很多都是虚妄的，华为并不热衷于去追逐这些概念，但允许小规模的尝试。部门就算不遵从上级指示，自作主张开发成功产品，公司也认。

看得准的式，会重兵压上。2011年，小米开创了通过网络销售手机模式，两年后，疙瘩公司跟进。当时联想搞了许多大咖，发表热情洋溢的演说，而实际上什么都没做，两年后他的互联网销售手机也没有做起来。华为奋力开拓这种模式，现在已经有相当大的竞争力。

邓小平讲要摸着石头过河，对于把握不准的事从不轻易下断言，都采取先实验，认真观察，执行过程中不断修正的方法。一旦某种实验或者模式被证明是成功的，全力以赴，大面积推广。

二、懂得让渡权力的强人

即使是制度完善的上市公司，其权力分配模式仍然具有极大的自由度。董事会、监事会、职业经理模式并不能真正解决因时、因需而变的最优权力分配问题。

创始公司通常都要有强有力的领导人方能冲杀出一篇天地。如果公司最高领导者比较弱势，很难恰当的分配权力。而威望颇高强有力的领导者什么都说了算，事必躬亲，当公司长大到一定程度，就会遇到瓶颈，成为一个终身的中型公司。中国的游戏公司大多数都有一位强力领导人，但没有权力让渡，长到一定的规模，就会遭遇管理瓶颈，生产力无法充分解放，然后遇到成长天花板。
李光耀、邓小平、蒋经国功勋卓越，完全可以具有绝对权威，但他们都懂得权力让渡，从而释放出更多的生产力，调动更多人的智慧，完成一项更伟大的事业。

三、对常见冲突，制定简单规则

公司的经营中会有一些常见的权力冲突，如研发产品部门和市场部门，一线作战部队和机关支持、指挥部门之间总是有权力冲突的问题。客户会提出无穷无尽甚至稀奇古怪的需求，研发人员很自然的喜欢自己定义产品，按着既定的节奏开发。

怎么解决这种冲突？

华为公司制定了一些简单粗暴的权力分配法则。研发要听市场的，只有拿下项目、取得真实的业绩大家才有奖励。不断的强调要让听得见炮火的人决策，最高决策者也只有亲临一线，详实了解真实情况才能做出决策。细究这些法则，未必是最佳模式，但它对常见冲突建立了秩序，有效地减少了内耗，让执行效率非常高。

自古以来，人类就在探讨和实践权力分配的问题，国家权力层面演化历史比较长。而工业革命之后的公司演化历史只有百年，虽然公司聚焦于小范围的经济，因为行业多种多样，技术不断演进，也没有演化出很成熟的权力分配模式，某些公司恰好找到一种好的权力分配模式，适应它的行业，适应它的时代，就成为胜者。