中兴竞争力分析2009年10月27日，中兴通讯第三季度报宣布，集团实现营业收入428.43亿元人民币，同比增长41.27%；实现归属于母公司净利润为11.92亿元人民币，同比增长46.13％；基本每股收益为0.68元人民币。其中运营商网络同比增长47.32%，增长的主要来源于公司3G网络建设及承载网产品销售带来的收入；终端产品收入同比增长38.67%，主要是由于3G产品销售增长所致；电信软件系统、服务及其他类产品收入同比增长17.85%，主要是由于固定台产品销售增长所致。在全球经济尚未走出金融危机阴影的情况下，中兴取得这样的业绩，着实让人吃惊不小。当然，这其中有国内3G发牌的重要原因，但中兴在国内3G市场取得的成绩却不是偶然的因素，尤其是中兴在国内3G市场上超乎寻常的优异表现，不得不令人惊讶于中兴那种大象无形的竞争力。

截止到2009年8月，中兴通讯以61万载，36%的中国3G市场份额领跑中国3G市场，高于第二名华为的30% 六个百分点，更是遥遥领先于爱立信、阿朗、诺西等国外厂商不到两位数的市场份额。其中中国联通的WCDMA市场，中兴以21.5%的份额位居前三；在中国电信的CDMA市场和中国移动的TD-SCDMA市场，中兴则分别以40.4%和34.9%的绝对领先份额高居榜首的位置。这样的成绩，不仅让华为这样的“老冤家”唏嘘不已，更是让爱立信、诺西、阿朗这样的欧美“老大哥”颜面扫地。昔日欧美列强瓜分中国通信市场的时代已经在中兴、华为的崛起中一去不复返了。这样的惨状不仅仅发生在中国，在全球通信市场，类似的悲剧也在不断上演。2008全球GSM设备新增市场份额，爱立信、诺西等厂商持续下降，华为、中兴则持续上升，全面进入第一阵营。中兴以15.8%的全球新增市场份额直逼第三名诺西的16%，并且根据09年三季度的最新数据，中兴已经以18%的新增市场份额全面超过诺西，高居全球前三甲之列，进入第一阵营，昔日巨人诺西、阿朗则已落入第二阵营。在CDMA市场，中兴则早已稳居新增市场份额老大的位置，虽然CDMA已经处于没落过程中，并且中兴 CDMA的强势市场在中国和印度，但ZTE已经通过Aircel打入美国市场，最重要的机遇在于美国最大的CDMA运营商Verizon Wireless和Spring Nextel已经宣布CDMA2000 Ev-Do Rev A将来的4G演进方向是LTE，而目前Moto和Nortel已经放弃CDMA的研发，因此在未来LTE的演进上已经失去竞争力，而中兴则可利用此机会大举切入北美市场，矛头直指CDMA的老巢北美市场，这给中兴在北美市场的发展空间平添了无限遐想。

作为一家国有民营企业兼A股H股上市公司，中兴通讯在一片质疑声中不断攀登着新的高峰，究竟是什么样的力量使得这样一家看似“老黄牛”的企业能够跑的像猎豹一样飞快？本人希望借助自己对通信行业十多年的理解和在中兴近四年的工作经验进行一些粗浅的分析。所有理解均是个人观点，和中兴通讯的事实未必相符，希望和业内同行共同探讨和分享。

绝不放弃机会的森林原理

“物竞天择，适者生存”，森林之所以有强大的生命力，正是因为它博大的胸怀。森林从不主动拒绝草木的生长，它对任何生命都是开放的，小到地上爬的蚂蚁，大到参天大树，只要你有生命力，你就可以在森林里存活。中兴公司正是采用了这样的一种森林原理。中兴通讯的发展一直很平稳，每一步都似乎很惊险，但每一步又都踏的那么精准，看似运气使然，而实际上“森林原理”是其中的重要原因。中兴主张将鸡蛋放在不同的篮子里，各种产品都全面发展，不对某一产品单独“押宝”，以避免技术发展中的路径选择错误。比如2000年的中国电信建设的小灵通产品，2001年中国联通建设的CDMA产品，以及2008年中国移动建设的TD-SCDMA产品，都给中兴通讯带来了上百亿的市场份额。

中兴是通信设备制造业产品线最齐全的厂家。它的产品包含GSM、UMTS、LTE、CDMA、TD-SCDMA、PHS、Wimax、光传输、微波传输、DSLAM、交换机、路由器、IN、VAS、CN、终端......，可以说只要是通信产品，中兴无所不包。再看看业界同行，情况则大不相同。爱立信和诺西只有GSM、UMTS、LTE、多媒体等产品。阿朗相对齐全但也没有TD-SCDMA、PHS等产品。华为产品线也很全，但它初期因为放弃PHS和TD-SCDMA两个看似不确定的技术，错失了巨大的市场机会。中兴的这种策略，缺陷是明显的，它使得产品线过于分散，公司不能够将有限的资源聚焦于最有竞争力的产品上，无法专注地将某一领域做到精益求精，这也是为什么中兴一直被“二流公司”的形象所困扰的原因之一。但A coin has two sides，从另外一面讲，也正是这种森林原理，成就了今天的中兴。任何企业都有适合自己的策略，中兴的公司性质和企业文化决定了森林原理是适合中兴的企业战略。这正是中兴独特的企业竞争力之一。

保守的跟随策略

牛顿同志说：“如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。” 中兴正是一家深刻理解其中内涵的企业，虽然它未必真正站到了巨人的肩膀之上，但至少它懂得如何跟着强者打天下，冷不防站上巨人的肩膀甚至踩倒巨人也不是没有可能，这何尝不是一种智慧呢？

在产品制造方面，有人戏称中兴是最大的山寨机厂商，这点虽然有些诽谤，但也道出了其中不少的奥妙。中兴的手机近几年发展迅猛，其主要营销方式是运营商定制，目前中兴手机出货已经直逼索爱，即将跻身全球第五，看看其手机功能和款式，无不充满了三星、诺基亚的流行元素。看看其产品的功能和特性，类似的情况不胜枚举。这种基于一流品牌基础上的再创造，既节约创新成本，又不落后于潮流，不失为一种有效的跟随策略。

在市场开拓方面，只要华为所到之处，必有中兴跟随。只要华为参与的项目，中兴大多也会参与竞争。任何一个企业在开拓空白市场的初期都是艰苦的，其付出也是巨大的，尤其是中国企业，国际上普遍有“中国制造，劣质廉价”的印象，如果要想取得市场，还要保住利润，扭转"中国制造"的形象是必经之路。华为2000年前就开始开拓西欧市场，到2003年仍然收效甚微，仅在几个小的运营商产生了销售，西欧的大T几乎没有人正眼看过华为一眼。2003年在巴黎举行的全球销售大会，几乎宣判了华为西欧地区部的死刑，如果一年内再没有规模突破，华为将退出西欧市场，因为巨额的开拓成本已经严重影响了IT冬天中的华为。然而华为是幸运的，2004年Telfort（后被荷兰皇家电信KPN收购）的巨额UMTS订单及BT（British Telecom）的21CN世纪大单彻底拯救了华为西欧地区部，也彻底扭转了华为的全球形势，自那以后，华为开始长驱直入全球通信顶级俱乐部的大门。华为的成绩再次激发了中兴的自信和动力，本来已经几乎放弃西欧的中兴，重拾进军欧洲的信心。通过法国电信的Modem项目、和黄3的数据卡等项目，中兴也逐步开始在西欧市场崭露头角。尤为重要的是，华为在西欧的优异表现，向西欧的电信豪门们展示了中国通信厂商的巨大实力和低成本优势，被同胞们垄断的电信设备市场的铜墙铁壁彻底被打碎，运营商也切实尝到了低成本的甜头。BT的一位高管曾经说过，“在当今竞争激烈的通信运营市场，如果你还没有考虑和中国厂商合作，那你距离失败已经为时不远。”华为扭转了西欧运营商的观念，中兴成功分享了这份果实，虽然中兴在西欧市场的斩获尚少，但Vodafone、FT（France Telecom）、Telefonica等巨头们，已经开始了和中兴合作的步伐，中兴真正的收获已经为时不远。

在企业管理方面，华为02年就开始斥巨资引进IBM、Hay、普华永道等业绩最先进公司的管理经验，IPD、ISC、薪酬体系、财务体系等先进的管理模式为今天华为跻身全球三甲奠定了坚实的基础。中兴在这方面也没有例外，虽然没有花巨资，但同样效仿华为一步步开始了管理的优化和改革。 在中兴，你可以发现华为有的管理模式在这里慢慢都会出现，类似于IPD的HPPD、相似的信息安全系统、相似的市场体系、相似的营销模式…

跟随，并不是落后的象征，从另外的角度讲，我认为这是一种智慧！跟随前人走过的正确的道路，可以避免失误，可以节约成本，可以看清方向，可以发挥协同效应。跟随也是一种态度，一种虚心学习和追求进步的态度。这样的智慧和态度，何尝不是一种有效的竞争力呢？

成本领先策略

爱立信09年初的一份内部竞争分析报告显示，爱立信的年人均研发成本是19万美元，华为仅有3.6万美元，而中兴则低至2.3美元，连爱立信的八分之一都不到。低成本是中兴一贯坚持的战略，不仅仅研发成本低，其销售、生产、财务、运营等成本都低于华为，更是远不及西方公司。

中兴的人力成本优势体现在员工收入、福利待遇、办公成本及差旅费用等各个环节。新员工的工资待遇可能和华为差不多，但老员工的收入会逐步拉开差距。中兴的期权激励仅惠及了极少数管理层和骨干员工，而华为的MBO股权激励则是全员覆盖。工作表现好的员工，在华为工作多年以后，股权分红和奖金将远超过工资收入，而中兴的员工则少有这样的待遇。在日常交通及伙食补贴、差旅途中的交通补贴、国内办事处的驻外补贴等方面，中兴也是计算的相当精明，虽然和华为差距不大，但多少还是省下了不少费用。中兴在销售投入上一贯是小心谨慎，不见兔子不撒鹰。对于客户提出的设备新功能需求，中兴的策略一般是先承诺可以支持而不投入研发，等项目成功并进展良好才会真正进行投入和开发。在日常销售费用的节约上，中兴也做足了文章，对销售人员和客户经理的费用管理相对于华为要严格很多，也节俭很多。有时中兴的客户经理会感慨，我们是用“感情”在做客户关系，而华为是用“金钱”在做客户关系。当然感情关系更坚实，也会有不少收获，但相比金钱关系，似乎要乏力很多，也困难很多。这也从一个方面反映了为什么中兴的客户关系要弱于华为的原因。另外，办公成本、生产成本等各方面，中兴都在不遗余力地贯彻成本优势策略，其收效是显著的，但带来的问题也是不言自明的。

任何企业都有自己的成本策略，在这个信息化的时代，技术壁垒逐步降低，产品同质化越来越严重，成本和服务竞争必将成为最后的阵地。对于中兴这样一个中国企业，选择成本领先策略不愧为明智的选择，因为这是西方企业与生俱来的短板，在对方的弱势处发力，必将事半功倍。相信在未来的通信设备市场，中兴通讯的成本领先优势必将发挥更大的杀伤力。

兼顾生活的温情文化

在中兴，随处可见前华为人，他们大多有个共识就是：“在华为太累了，该休息休息了。”这样的感觉是在中兴和华为都工作过的人中大多都会有。因为华为是个注重流程和执行力的公司，每个人都不可能找到安全的弹坑，你能做的就是无休止的冲锋，员工的精神压力无法言表。而中兴则相对充满温情和柔性。

中兴通讯的性质是国有民营，工程师出身的董事长侯为贵一向以儒雅温和著称，他的性格直接影响了中兴的公司氛围，中兴公司洋溢着“以和为贵”的气氛。在中兴，开会大多在轻松活泼的气氛中完成，即便遇到需要激烈争论的问题，大家大多也不会撕破脸皮去维护自己的观点，很多情况下“折衷主义”成为解决问题的法宝。当然这样的决策方式往往带来目标模糊、执行力薄弱等问题，但这就是中兴。中兴重视员工的个人生活和家庭和睦。和华为禁止本地化截然相反，中兴鼓励员工本地化，中兴不会因为你是西安人而不让你在西安办事处工作。在中兴的办公室，分享自己的兴趣爱好、分享家庭生活的乐趣是自然而然的事情，大家不用忌讳聊一些工作以外的话题。这样的氛围无形中释放了工作的压力，使得员工更有归属感，觉得自己不是为了工作而活着。华为的内部刊物上，经常会刊登一些员工为了工作而放弃生活的文章，员工会因为完成了一次销售任务却错过了孩子的诞生过程而自豪，而中兴基本没有这样的情况，结婚、生子、亲人病重等家庭大事一般都要先于工作处理，领导一般不会以项目为接口阻挠员工处理家庭重要的事情。

更有人情味的环节是留住员工的核心力量之一，即使员工知道自己的收入不如别人，但他们会为了这份温情而留下。这不正是中兴的竞争力之一吗？

结束语

正如业界所比喻的，华为是狼，中兴是牛。我认为“牛”是中兴的形，而中兴的魂是中国特色的“内敛和中庸”。孙子曰：“百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善也。”中兴看似保守和柔和的风格，正蕴含着太极中以柔克刚的力量。拥有这样独特的力量，谁还能轻视中兴的竞争力呢？