【编者按】阿尔卡特与朗讯的合并，对于世界通信市场来说，都是一件具有震撼意义的事情。为何合并，合并后有何优势，有何劣势，将来会怎样，在中国市场会怎样？到目前为止，一些报道断断续续的有所分析，但总不能给人一气读完的连贯快感。

为了让广大互联网读者和关心此次合并案例的人，能够全方位的解读此次合并案的前因后果，搜狐IT特别联合诺盛电信咨询分析师，为大家奉上一篇系统的分析解读。诺盛电信咨询也希望籍此机会，让更多人了解此次合并案的方方面面。

搜狐IT同诺盛电信咨询一样，希望此文能够就“阿尔卡特朗讯并购案”，给广大网友一个满意的答案，给大家一份值得精读的分析。

诺盛电信咨询分析师 董晓扬

　　随着合并协议的签署，一个年销售额近247亿美元，市值342亿美元的电信制造业巨兽即将浮出水面。阿尔卡特和朗讯的合并，不仅意味着一个新的公司的诞生，也意味着全球电信市场将会随之发生结构性变化，将会为全球电信业未来发展带来了深远的影响。

　　第一章：市场竞争催生两者的合并

　　全球电信业在经历了2001年的3G以及宽带泡沫的破灭，逐渐陷入低谷。由于缺乏杀手级业务应用和成熟的业务模式，使得话音收入仍然占各运营商业务收入的主要部分。在缺乏革命性新技术突破的今天，电信业的市场竞争逐步演变成了低价竞争格局。

　　一方面，以中兴和华为为代表的市场新进入者通过类似的设备性能和更为低廉的价格对于传统设备供应商的固有市场发起了强有力的冲击，试图通过这一策略打开市场缺口，逐步挤入主流设备供应商行列。

　　随着这一策略在第三世界国家获得阶段性成功，中兴和华为逐步将视线投向成熟的北美和欧洲市场。2005年，华为海外销售额约47亿美元，占其全年销售额的57.3%，并成为BT“21世纪网络”综合接入网和传输设备优先设备提供商。这些无不标志着其市场策略的初步成功。

　　面对新的威胁，各个国际电信制造业巨头都感受到了巨大的市场压力，特别是以欧洲为自己主要根据地的阿尔卡特。为此通过资本市场运作，进行资本合并重组，扩大市场份额，保持自己的市场竞争力，成为其最佳选择。选择合适的合并对象则是一个关键问题。对于专注于欧洲、非洲、拉丁美洲和亚太市场的阿尔卡特来说，选择专注于北美和部分亚太区域的朗讯，则是最佳的选择。

　　另一方面，全球电信业的持续低迷迫使各运营商展开自救。出于增强运营商自身购买力以及未来均衡发展宽带和3G的考虑，不少运营商仍选择了合并，如AT&T与SBC以及O2与Telefonica。

　　对于运营商来说，加速固定、移动网络融合，建设基于软交换架构的下一代网络，特别是IMS，以便提供Triple-play等业务成为未来建设的重中之重。这就要求设备供应商能够提供高度集成的全面网络解决方案，在3G时代，能够充分利用原有2G网络，保护运营商投资，从2G平滑无缝过渡到3G，从设备角度协助运营商加快网络融合进程，并提供满足最终用户需求的新业务，特别是数据业务。因此，一个具有强大的研发能力，全面而成熟的产品线，全球范围内广泛的方案应用以及快速专业的业务提供能力的设备制造商是符合市场未来发展需要的。

　　所以正是愈演愈烈的电信市场竞争使得阿尔卡特和朗讯重温五年前的旧梦，走到了一起。可以说这一合并更多的是一种市场的选择，一种发展的必然。

第二章：合并彰显互补之美

　　诺盛认为，这次合并体现了两个公司的优势互补之美。

　　从传统市场分析，阿尔卡特一直专注于欧洲、非洲、拉丁美洲和亚太市场，却一直苦于无法打开广阔的北美市场。而朗讯的传统销售市场却是在北美。通过合并，新公司将以最小的代价获得进入各自原先劣势市场的机会，成为一个业务遍及北美，欧洲和亚太的庞然大物。

　　从产品销售领域分析，首先，通过合并，优势互补，新公司将在许多领域成为领先者。

　　在移动设备领域，2005年，虽然阿尔卡特和朗讯在移动市场的销售额分别较去年同期增长了23%和15%。但是他们的全球市场份额仍居爱立信、北电、摩托罗拉、西门子和诺基亚之后。阿尔卡特一直专注于移动交换领域，且在北美市场一直没有实质性突破。虽然2004年9月，阿尔卡特通过收购Spatial Wireless公司，在美国T-Mobile获得G网移动软交换的市场突破，但是在无线领域特别是C网无线领域仍然有很大缺憾。而朗讯则一直专注移动无线领域，特别是C网无线领域，其在CDMA/CDMA2000领域全球占有率超过43%。朗讯的无线产品主要分布在北美和亚太地区，特别是中国和印度销售，但是缺乏在欧洲的闪光点。而合并后，不仅可以弥补原先两个公司在移动领域的缺憾，拓展市场；同时也使得新公司在移动领域的年销售额达到近95亿美元（数据来源：Yankee Group），约占移动市场17%的份额成为仅次于爱立信的全球第二大移动设备提供商。这将对全球的移动市场造成很大的冲击，并势必对于其竞争对手的市场策略产生深远的影响。

　　在光传输领域，2005年，阿尔卡特在全球光传输市场中，市场份额占有率第一，而朗讯排名第四。两者的合并将对在2005年跃居全球第三的华为继续保持较大的市场领先优势。

　　在DSL领域，2005年，阿尔卡特在全球DSL市场中，以近38%的市场占有率高居榜首；而朗讯虽然在DSL市场上份额持续下降，但是仍是DSL设备的主流供应商之一，两者的合并将巩固新公司在DSL领域上的优势地位。

　　在IMS领域，朗讯借助其在无线领域特别是CDMA/CDMA2000无线领域的优势，截至2005年，全球共签署了7个商业合同，并有77个试用合同。其商业用户包括Cingular、SBC、Sprint、Brazil Telecom等重要客户。新公司将继承朗讯原有优势，充分利用阿尔卡特在欧洲、非洲、亚洲以及拉丁美洲的市场优势，将IMS的销售领域从北美拓展到上述地区，从而继续扩大其在该领域的市场份额。

　　其次，通过合并，实力加强，新公司将在一些领域成为有力的挑战者。

　　在IP路由器领域，虽然在IP核心路由器市场Cisco和Juniper的统治地位牢不可破，分别占全球市场的58%和36%（数据来源：Infonetics 2005年3季度）；但是在边缘IP路由器市场，阿尔卡特通过收购Timetra公司，加大了在IP路由器市场，特别是边缘汇聚IP路由器市场的投入。2005年，其7750、7710路由器在全球市场全面出击，获得巨大突破，在边缘IP路由器市场，阿尔卡特的市场份额从年初的3%迅猛上升到四季度的25.8%，成为市场份额全球第二，并进入了德国电信，新西兰电信等运营商市场，成为BT“21世纪网络”城域网路由器优先供应商之一。考虑到3G时代，边缘汇聚层交换机的需求将会非常大，所以这一领域的突破意义重大。而朗讯在IP路由器领域更多是以集成商的角色出现，根据不同市场选择分别与Juniper和Cisco进行合作，并因此成为BT“21世纪网络”核心IP路由器优先供应商之一。合并后，针对未来运营商对于设备提供商“能够提供高集成度的全面网络解决方案”的要求，朗讯在IP路由器领域的丰富集成经验将为新公司在IP领域继续专注边缘汇聚层的市场策略提供有力的保障。

　　在专业服务领域，爱立信一支独秀，但是阿尔卡特和朗讯也位居前五，两者合并后，将大大加强在专业服务领域的竞争力。2005年阿尔卡特向全球近100个运营商提供了专业服务；而朗讯更是走在了向专业服务转型的前列，2005年，其服务收入高达21.29亿美元，比去年同期增长10%，占其年度销售总额的23%。预计2006年，在专业服务领域，朗讯和阿尔卡特均将保持较高的增长幅度。而当前电信行业硬件设备销售正在被专业服务的风头超过，对运营商网络的管理和运营正在成为设备商攫取的一座金矿。所以这一领域将成为新公司未来发展的一个重点方向。预计新公司将会加大在专业服务领域的投入。

第三章：中国成“未来之战”桥头堡

　　纵观全球电信市场，中国市场的重要性已经日益凸现出来。各大国际电信设备制造商在近几年都纷纷将中国市场列为其全球战略的一个重要组成部分。在加强生产本地化的同时，也纷纷将重要产品线的研发中心搬到中国，加大在中国的投资。在此环境下，诺盛认为合并后，中国市场将成为新公司未来全球战略的重要组成部分。

　　2005年，ASB的销售额约为1200ME欧元（含海外市场），占阿尔卡特年度销售额的9%。朗讯在中国2005年的销售额占全球销售额的11%，超过10亿美元，成为除北美市场外的第二大销售收入来源。合并后，新公司在中国销售额预计将达到约24亿美元，占新公司全球销售额的10%。中国市场的重要性不言而喻。

　　中国的3G市场是目前全球最为诱人的一块蛋糕。这个预计投资额高达数千亿人民币的市场，对于每个电信设备制造业巨头而言，都是势在必得的目标。无论是WCDMA、CDMA2000还是具有浓郁中国色彩的TD-SCDMA，各个电信设备制造业巨头都做好了充分的市场准备。

　　从市场分布来看，朗讯主要面向中国联通市场。其在中国联通C网市场，无论是在交换还是无线部分都有超过20%的市场份额，毫无争议的占据了中国联通CDMA市场份额第一的位置。因此，中国C网未来走势乃至未来CDMA2000牌照的发放对于朗讯来说意义重大。而ASB在中国市场一直以固网设备提供商形象出现，虽然在中国移动和中国联通均有移动产品销售，但是市场份额也不大，只能排在第二集团中。其传统市场是中国电信和中国网通，传统销售领域还是以DSL，光传输和窄带交换机为主。合并后，新公司将借助原有朗讯的无线技术优势和ASB在传统固网市场优势，将销售市场拓宽到中国电信，中国网通和中国联通三家运营商，涵盖TD-SCDMA，CDMA2000两张3G牌照。

　　从新技术应用来看，中国电信业一直走在世界电信新技术应用潮流的前端。无论是3G还是NGN，乃至IMS、Wi-Fi、ASON等新技术都成为中国四大运营商关注的焦点。作为在CDMA/CDMA2000、DSL、IMS、移动NGN和ASON等领域的技术领先者，合并后的新公司无论是从技术商用成熟度还是技术先进性考虑，都是中国各运营商选择新技术导入的较好选择。新公司可以通过成熟的商用案例分析，以及丰富的建网经验总结，为中国各运营商提供符合各自实际情况的全网解决方案，从而开拓潜在市场，并在新兴市场建设初期占据有利的市场份额。

　　从竞争角度来看，中国市场是中兴和华为的总部所在，也是他们发展的基石所在。所以中兴和华为必将把中国电信市场未来发展放在最为重要的位置。中兴和华为在国际市场销售以移动产品、光传输和DSL为主，与合并后的新公司的优势领域重合。因此，合并后新公司在中国市场的优秀表现不仅有助于提高自身销售收入，也直接打击两个竞争对手的未来全球市场战略。不仅可以有效的削减中兴华为的市场份额，降低其总体销售额增长，也可以通过合法的市场竞争，降低两者的市场毛利率，让其采取的发达国家市场低价策略失去资金支持，从而延缓其对于西欧、北美等市场的拓展进程。目前中兴和华为在海外销售的产品种类还比较单一，而且整体市场份额不足。如果新企业能在未来中国电信市场，特别是3G市场获得突破，并将中国市场作为其全球战略的重要组成部分，从而将双方的较量模式从“快速”局部战争转为持久的全面对抗，那么在一定时期内，将有效的延缓新兴势力的海外拓展步伐。
　第四章：走在沟壑纵横的康庄大道上

　　诺盛认为，对于朗讯和阿尔卡特来说，合并是一件水到渠成的事情。既反映了全球一体化的趋势越来越明显，新的一轮电信制造业并购浪潮即将开始；也反映了在目前全球电信市场整体低迷的大环境下，电信制造企业选择资本重组的方式来度过目前的困境，并迎接未来的复苏。从总体上来说，朗讯和阿尔卡特做出了一个双赢的选择。新公司也将走在一条光明的康庄大道上。但是，我们必需看到，这条康庄大道并不平坦，可以说是沟壑纵横。我们对于这次合并持一种谨慎的乐观态度。

　　从业务角度来看：

　　首先，在一些优势领域的强强联合，其效应并没有成倍增加。比如在DSL领域，阿尔卡特全球近38%的市场占有率已经无人能够撼动。合并后，其市场领先优势将更大。但是考虑到目前DSL的毛利率已经降到最低，高市场份额并不意味着利润，甚至有可能成为制约企业资金流的重要因素。而且随着光纤技术的发展，传统DSL市场将会被光纤接入逐步替代，虽然阿尔卡特一直坚持将光纤接入作为其重要发展方向，但是目前DSL市场的38%的份额并不意味着未来光纤接入市场也会有相同的市场份额。

　　其次，一些优势领域，未来发展空间局限性较大，且有衰退的趋势。在CDMA领域，虽然朗讯在CDMA/CDMA2000领域优势巨大，理论上，合并后可以借助原阿尔卡特销售平台突破欧洲市场。但是，正如北美是CDMA天下一样，欧洲的主流是GSM网络，而非CDMA。所以合并以后，新公司试图在欧洲市场进行CDMA/CDMA2000市场突破难度很大。且随着CDMA技术的前景逐渐被人不看好，各个厂商纷纷收缩各自CDMA产品线。2005年，爱立信甚至关闭了自己位于圣地亚哥的CDMA运营总部。不仅在韩国，日本等成熟市场未来发展空间很小，连中国联通市场的投资额也逐年递减。所以高市场份额很有可能无法带来高的销售额。而且中国CDMA2000牌照如何发放，建设规模大小都将对于新公司未来CDMA/CDMA2000市场销售影响很大。

　　从合并进程来看：

　　从发布公报到最终完成合并，两家公司还将独立运行6－12个月。在这期间，两家公司需对各自的业务领域、人力资源、市场策略以及发展计划进行调整，以便能在正式合并后，迅速融合在一起。作为两家有着不同公司文化，来自不同国家背景的公司，其经营理念，公司文化之间的差异是无法在短期内消弭的，这需要进行大量的内部协调工作。同时，诺盛认为在以下几个方面可能会产生比较棘手的问题需要引起双方的重视：

　　首先，双方在一些业务重合领域，缺乏必要的互补性。如DSL，光传输等双方都具有一定优势的业务领域，缺乏必要的区域互补。这导致在这些领域不得不采取裁员的方式来降低成本。而细分到区域市场，如中国。虽然朗讯在CDMA/CDMA2000领域具有领先优势，而ASB仅仅局限于CDMA交换机，但是对于日益萎缩的中国CDMA市场，即使考虑到未来CDMA2000网络的建设，人数也会饱和，所以裁员也在所难免。

　　其次，裁员将带来人事变动，导致人力资源流失。裁员带来的环境动荡，将会使得员工缺乏必要的安全感，不仅会造成裁员重点部门的核心人员流失，而且也可能使得未被波及的部门，特别是诸如IMS，Spatial等未来重点发展业务部门的核心人员流失。相关人员进入人才市场，不仅降低了竞争对手的人力成本，也使得核心技术随之流入竞争对手的危险性增大。从而减小了自身的技术领先优势。

　　第三，有可能在过渡期因为缺乏有效的统一协调，错过市场机会。以中国市场为例，3G牌照的发放迫在眉睫。牌照如何分配，初期建设规模如何？针对各个不同3G牌照，两家公司根据不同市场的自身优势已经拟订了截然不同的市场策略。但是合并以后，两家公司考虑的出发点需从如何利用自身优势扩展到利用未来新公司的综合优势上去。如何调整产品线结构，如何调整各产品的研发进度，如何拟订统一的市场策略，以此来符合中国各运营商的建设进度，这都需要合并双方密切沟通，良好协作，否则会出现“起大早，赶晚集”的尴尬局面。

　　最后，由于双方均有部分涉及国家机密领域，将可能受到来自美国政府和法国政府的干预。如何解决将成为一个重要的课题，如不能妥善解决将可能变成扼杀合并的重要因素。

　　综上所述，虽然此次合并整体来说给市场传递了一个积极的信息。但是仍需要双方在过渡期加强沟通协作，不盲目乐观，谨慎而稳健的解决可能遇到的各种问题。这样才能真正的达到合并的初衷。