第十三章 修炼

第十四章 出山

开始这段文字之前，我跟大家分享个稀罕事。

家中养了几年的龙血树开花了。我百度了下，关于龙血树开花，那是非常的难！龙血树的生长十分缓慢，一年内树干增粗不到1厘米，几百年才能长成一棵树。龙血树树龄可达8000年，被誉为“植物寿星”。龙血树开花很罕见。看看下面的图，花真的很漂亮，不光好看，分泌出的蜜汁还非常的甜。
当时我就想，难道我的转机要来了？
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2013年的8月初，我跟原来的老哥哥D总打了个电话，当时他在一个大三方公司做大领导。我说了自己的打算：去做工程师，放弃管理。D总也非常给老兄弟面子，很快价钱也谈定了，价钱9200元/月；中级前台工程师。

也就在8月中旬，我接到了一个陌生电话，电话那头是北京一个优化公司的HR经理，问我要不要考虑一个管理职位：交付副总监。我第一反应，不做管理了，所以拒绝了。而后的几个晚上，我思考了许久，最终决定还是继续挑战管理，从哪里倒下去，从哪里站起来。于是，跟我老领导又去了个电话，解释清楚。

8月间，2次赴北京面试，8月23号，决定做北漂。
人就是这样的动物，理性+感性，做决定，也是一瞬间的事。

北京报到是8月26日，跟老板简单沟通后，做入职培训半天；我关心的事出差标准，因为我马上会出去，而我需要知道规矩。后面就是开会接着开会，讲公司目前的处境和问题，讲我接下来的安排。

公司当初的处境是不大好的：交付整体的盈利水平很差，好多项目被客户投诉，甚至有的项目要威胁切换。我整体分析了下，确定了我半年内的主要工作：完善制度、强调执行、加强沟通。

1、完善制度
是因为公司当时300人，制度比较散，不成体系，也不符合公司整体在市场上的地位和定位。制度中，尤其要首要处理的是，薪酬体系和制度。说到这里，有些人可能说，我不会是想卡大家的收入吧。非也，我觉得从我的角度出发，为员工支付市场化的报酬，也是我工作的核心；当初的报酬分派不合理，高的高，低的低，总体满意度并不好。薪资调研是必须的，体系重新规划也是必须的。

2、强调执行及合理配置项目资源
是因为公司整体交付执行的秩序不好。有法不依，违法不究，存在于好多项目；有的项目灰色不可控，甚至是项目管理者发家致富的来源，这是很大的问题。既然有规矩，就要执行；拒不执行，可以选择离开！
至于资源配置，不是越高越好；合理搭配，才能产生化学反应。

3、加强沟通
是因为公司整体存在猜疑气氛，大家没有足够的互相信任，做事肯定无法拧成一股绳，聚力而发是奢求。

安排好了就立即动手，我青海甘肃陕西几经往返，充分发挥精力旺盛的优点，妥妥的将前面几项工作安排落地。简单说说2013年底前，我的产出：
稳定框架项目，排除切换风险；理顺陕西专项执行，保证项目完整交付；安抚南方专项，过渡时期不能出问题。
最要紧的，11月份，新薪酬体系出台并落地。
一通组合拳，2013下半年，整体盈利水平提升了。年终测算，基本维持了盈亏平衡，略有盈余。

我回北京总部上班，是在11月底了，因为在这之前，我得到通知，我可能要做正职，我的老大要离职了。我想，难道我要做一把手，那天塌了，砸的第一个肯定是我。硬着头皮上吧。
前面我提过，W总跟我还有交集，其实就是在这个企业。2009年，他找我看看能否入职公司，来帮他做项目交付，可我当时根本走不开。而W总，最终在公司工作9个月后，也选择了离职。他，其实是我的前任的前任！
多年以后，我也离职了，整体交付也交给了原来我的副总监。我亲身经历的这两次交接，我认为都没有问题，基本平滑过渡。这源于企业发展都有不同阶段，每个阶段都需要不同的人来领导；这个是自然法则，我们接受了就好。

说的稍微远了些，2014年、2015年、2016年，我任正职的连续3个财年，全部实现盈利，整体交付的质量和盈利能力，都有了较大的提升。即便是目前，各种工程的标的每年都有不同程度降价，公司却依然保持了较为市场化的盈利；通过梳理成本，这3年间，整体毛利一直在微微提升。各位要是感兴趣，去看看我们同行上市公司的毛利，趋势基本都是下降的。

当然，这不是一个人的功劳：领导的支持、同事的协作（有些工作他们是主导）、各个协作部门的合力，大家的努力才能拼出这样一个结果！
三年半间，我每年保证2次新疆出差，南疆所有地市基本都留下了我的身影；我保证每个月基本都有一周到项目上看看，了解项目执行问题，陪同项目管理人员和项目骨干跟客户碰头，减少他们的交付压力。三年半间，我的出差遍布全国：黑龙江、吉林、河北、江苏、安徽、福建、广东、浙江、四川、甘肃、青海、内蒙、陕西都留下了我的足迹。我努力的团结同事，提升大家交付工作的热情，总体效果还是很明显的。唯一可惜的是，每次出差都是因公，安排的都很紧密；一天一个地市，很正常。大美祖国江山，可惜了的了，没有太多时间去欣赏，再说有时也真的没有心情去欣赏：要处理的事情太多了。

我离职前，公司的业务已经遍布全国，公司员工也已经超过千人；在国内达到这个规模的公司，也算的上是主流三方交付厂家了。公司这几年，支撑体系人员扩充并不多，随着营收规模的扩大，管理费用的占比，逐年降了下来。项目管理平台的上马和完善，也对项目有了更多的监管，同时也降低了人工参与的程度，提高了大家的工作效率。

公司老板一直推行的预算制，也帮助公司在关键节点可控可调，无论从什么角度来看，公司都是越来越好。

说一点自己的牛掰趣事：

2014年，我每天工作超过12个小时，要做的事太多了，公司还安排的安全员和概预算的考试，毕竟企业办理资质都需要的。培训一共一周，因为太忙了，也没有时间去，毕竟像概预算这种东西，平常也都涉及。一周后的考试，感觉还是有一定难度。3个小时的概预算，到最后一分钟才把题答完，心里想着过不过都是正常的，毕竟也没有系统听课。
结果是好玩的：十几个参加培训的都没过，就我自己过了。这个事情，经过大家的添油加醋和艺术加工，也一时在公司传为美谈。

现在所有的招标，都需要有考试；有大考试，必须都是我带队，否则不放心。不是我不放心，是大家都觉得不够放心。我基本都参加了这些考试，并最终收获了如下成绩：广东中级（距离高级差0.5分）、江苏高级（公司排名第三）、内蒙高级（公司排名第二）、陕西中级、四川（公司排名第八）；不要认证级别的，比如河北考试等等，也全是通过的成绩。
基于以上的结果，大家给我取了个名字：考霸。

我想在这里阐明的是，成为考霸其实是有原因的。

第一，扎实的技术基础，即便我不做技术好多年，那些只是依旧印在我的脑子里，谁都拿不走。
第二，终身学习的思想，TD和LTE的知识也在考试范围内，我平常为了跟不同的客户有交流素材，也是偷偷学了技术的；当然，这个技术，仅仅局限于基础知识体系。
第三，方法很重要：方法对了，事半功倍。

长期每天超10个小时的工作，工作和生活也没有严格分开，使我感觉到疲惫。2015年下半年，白发也在不经意间偷偷爬上了鬓角。

从2001年开始做无线优化工作，我已经在这个行业摸爬滚打超过17年，多年跟家庭的聚少离多，多多少少会影响整个家庭的运作。响应国家二胎政策号召，二哥出生了；让老婆忙的脚不沾地，也会有抱怨飞过来。

我想，是离开的时候了，回归家庭吧。

还想多说两句我带人的方法，只当抛砖引玉。
要不，我们另开一章吧。


没有人是超人，如果看起来像，那是因为他付出了超出常人的努力！

第十五章 关于发现人和培养人的想法