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前华为 “首席科学家”弯曲评论创始人陈怀临微博说，华为单兵作战能力太差，无法成长为一个伟大的公司。前段时间认识一汇川兄弟，了解到汇川是爱默生人出来创办的上市公司。他还提到爱默生出来的人，培养了好多已上市或正在上市的公司。这么多年来累计几十万华为人，出来把公司创办的有声有色的倒不多。至多有一些靠着华为这棵大树，贩卖些IPD方面的管理咨询公司。
　　
　　 员工奋斗有两个动力，一是眼下的薪水即工资和奖金，二是未来的薪水，未来的薪水就是成长的机会，就是离职或公司垮台后再就业的能力。只有把企业的赢利和个人的成长有效结合的企业，才是真正伟大的企业，这样的企业里的员工才有持续奋斗的动机。如果从企业出来的员工在社会上竞争力明显低下，离开该企业后都不知道能干什么，这样的企业是很难伟大的。前段时间和华为一个非常优秀的项目经理闲聊，他最后哀怨道，哪一天华为垮台自己就麻烦了，因为感觉自己没学到什么东西。下面从三个角度分析华为为什么不培养人才。
　　
　　 首先，华为的文化不允许。众所周知，在华为提什么培训培养是不合适的，因为华为提倡的是赛马文化，企业会在优秀的人才中选择人才去任用，而不是去培养人才后再任用。虽然选择后的任用也是一种实战培养，但这种培养的力度明显不够。曾经看过一个分析爱立信的帖子，里面提到爱立信的人均年培养费用是华为的五到十倍，爱立信对员工的培养也是吸引员工的重要原因。
　　
　　 很多人来华为见年都很少参加过什么正规培训，至多是晚上偶尔的一两个小时填鸭式的粗糙讲课，效果十分稀有，更不用说什么参加脱产培训了。这点华为HR体系体会更深刻，从外面请来的顾问有两个下场，一是因为坚持自己的立场没干多久就离职了，他们觉得适应不了华为的人力资源导向，二是委曲求全或者为了一天一两万的顾问费，就顺水推舟在这混着，绝口不再提什么培养和双赢。
　　
　　 其次，华为的组织不允许。最近某研发部长发贴抱怨为什么基层组织这么乱，于是有人含沙射影说，你作为领导怎么能抱怨呢，是不是想搞乱研发管理体系啊。这种为了不让别人批评自己，动不动就给别人带大帽子的行为太可恶了，是不是以后只允许正面的报道或帖子了。除了一小撮推行者外，大家普遍反映现在基层组织十分混乱，权利责任分割的十分剧烈。承担销售责任的没有权利制约开发，承担质量风险的开发不承担销售的责任，还导致到处都是领导，基层组织一团乱麻。
　　
　　 该部长还提到，华为不仅基层主管泛滥，而且还都很忙，都忙着推动和协调。静下心来发现，什么游泳的也没学到，就学到了吼叫和吵架，这也是我上文提到的华为项目经理的普遍感受。因为华为组织设置是大平台化的，项目经理对周边资源调动能力十分有限，干什么事都需要推动和汇报，听汇报的人不直接承担项目风险，于是汇报往往一轮又一轮，这么干下去哪有时间学习啊。
　　
　　 另外平台化的组织设计导致每个人都是螺丝钉。技术上只能在自己的小领域发展，对自己技术周边的工作根本不关心，或者也关心不过来。曾经和一个外面的主管聊天，他说非常喜欢华为的员工，有干劲，但招聘进来后需要给他配备很多周边资源，因为他除了自己哪一点知识。其他什么都不懂。
　　
　　 不仅技术上的宽度不够，在产品交付流程的广度也不够，大家都回过头来想想，除了IPD流程中和自己相关那一段熟悉外，还有谁对IPD的前段需求导入和后面的加工制造等比较了解的，因为他的工作仅仅是流程到自己这了，就支撑一小跑段，前面后面都不甚了了，时间和进度上也不允许你了了。
　　
　　 过度平台化的组织组织设置导致员工知识宽度不够，也导致员工在交付流程上广度不够，最后从华为出来的人都是一个个技术和流程上的小螺丝钉。失去了市场竞争力，最后和公司谈判的筹码越来越低，也越来越离不开公司了，公司也更懒得培养了，于是形成了恶性循环。
　　
　　 其他公司一般都实行的是事业部形式，可能资源利用上没有大平台充分，但沟通效率高，组织执行力强，容易培养出技术全面的人才，也能培养出产品交付端到端的人才，这些人才不仅在原来企业可以干的很好，出去后照样独当一面。平台大小的设置关乎到资源利用效率和项目执行的效率，把握个尺度十分重要，不是平台越大越好，也不是没有平台好。谁能把握好平台，谁就掌握了天下。
　　
　　 最后，华为的性格不允许。首席科学家的微博还提到，近代湖南人才辈出本质原因，是曾国藩带出去的湘军赚到了银子，湘军回家之后，置地购田读书，几代之后，湖南就崛起了。晚清民国的风云人物的基本上都来自殷实家庭，很少有什么买不起房子付贷款的。
　　
　　 华为员工性格中最明显的优势是执行力强，迷信长官，尤其是最高长官，任老板在大家心中与神无异。缺点是创新能力弱，想法偏少，尤其是能深刻体会和捕捉到机会的能力弱。原因一是家境大多不好，从小到大没开过什么眼界，省吃俭用大学毕业后就来了华为。其次到华为后一天到晚加班，对外界信息了解的十分稀少，也没什么读书看报的习惯，有些海外出差后基本素养都无法保证，惶论有什么敏锐嗅觉了，这样的道路也必然越走越窄。
　　
　　 做企业不仅是为了挣钱，培养员工同样重要。如果忽略了对员工的培养，越是想挣钱越挣不到钱，如果关注了员工的成长，则企业自然就挣了很多钱，这些辨证的东西庚古有之。
　　
　　 华为目前的文化和组织形式对员工的帮助，主要体现在两三年左右的员工，毕竟经过了大公司的洗礼，熟悉一些规章和制度，没吃过猪肉至少也见过了猪跑，出来后还是有一定市场的。但两三年之后往往进入长期成长的迟滞期，就算薪水上升了，技能却很少有什么变化，出来后竞争力明显低下。所以两三年也是华为员工离职的高峰，人有时不仅为了钱而活者，还要为梦想而活。
　　
　　 我现在的梦想是能通过工作中的历练和平时的感悟，通过对人性的深刻把握，能总结出一些关于人和企业的道理来，真正能给迷雾中的中国企业提供点帮助，哪怕仅仅是萤火虫一般的光亮。也希望我的感悟也能给华为带来一点点的反思而不是反感，有效的反馈是保持长治久安的必要条件。这也是我冒着得罪人的风险，一直耕笔不辍和持续阅读的根本原因，至少哪一天混不下去了也能找个咨询公司混口饭吃。